I. Теоретические аспекты формирования корпоративного духа и организационной культуры. Корпоративный дух

Корпоративный дух: что это такое и как его укрепить

Про корпоративный дух говорят много. О нем спорят, шутят, его превозносят. В общем, он настолько крепко присутствует в нашем сознании, что кажется практически материальным. Что же такое корпоративный дух? Из чего он состоит и откуда берёт начало? Чем отличается от командного духа и отличается ли вообще? На этот счёт я слышал много точек зрения, сегодня приведу свою.

Корпоративный дух многолик

Каждый видит и чувствует корпоративный дух по-своему.

Любой руководитель компании хочет иметь с ним приятельские отношения, потому что корпоративный дух помогает решать вопросы и экономить деньги. Известно, что если дух в духе, то люди работают не столько за деньги, сколько из энтузиазма.

Для сотрудников корпоративный дух является большим подспорьем. Например, когда одолевает лень, всегда можно понадеяться, что дух все организует, и твою работу возьмет на себя кто-то другой.

Очень часто в больших организациях назначают ответственных за корпоративный дух. Чтобы дух не заскучал, не завял и не исчез, его активно развлекают. Все это напоминает шаманские пляски вокруг священного огня. Есть сложившееся, но не до конца проверенное убеждение, что эти методы позволяют продлить здоровье корпоративного духа, несмотря на смертельные удары, которые наносятся ему необдуманными действиями руководителей.

Внутренний клуб по интересам

Любая компания состоит из множества людей. Когда люди объединяются, им приходится решить несколько проблем. Нужно договориться о формальном разделении обязанностей, решить, кто где сидит, кто как реагирует на распоряжения и так далее. Этот процесс не одномоментный, и очень часто принципы разделения работы неочевидны.

В спорных случаях люди используют различные подходы к решению проблем, от прямых конфликтов и «разборок» по горизонтали до безусловного принятия мнения руководства. Постепенно определенные модели принятия решений застывают и становятся шаблонными. Но при этом остаётся ещё часть опыта, сконцентрированная в людях, которые работают в организации достаточно давно. Эту часть невозможно формализовать: потребуются слишком большие усилия.

На мой взгляд, сочетание шаблонных методов принятия решений и живого опыта, который содержат в себе авторитетные старожилы, и является корпоративным духом. Фактически он является суррогатом общественной морали. Вам такое определение ничего не напоминает? Ведь если выделить экстракт корпоративного духа из компании, мы получим типичный английский клуб!

Что такое клуб? Это свод правил поведения людей, система принятия решений, дополненная живым опытом клубной жизни, сконцентрированным в сознании наиболее значимых членов клуба.

Важные выводы о корпоративном духе

Корпоративный дух есть внутренний клуб по интересам, объединяющий людей, которым интересно работать в компании. И мы можем сделать несколько важных выводов.

Во-первых, корпоративный дух — штука достаточно ранимая, поскольку он сильно завязан на людей. Чтобы его потерять, достаточно потерять лояльность его носителей.

Во-вторых, нужно тщательно подбирать людей в компанию. Новички не становятся членами клуба сразу. С приходом в компанию у них начинается испытательный период, который может оказаться длиннее, чем их формальный испытательный период как сотрудников. Ставшие членами клуба могут уйти или организовать свой клуб, что приведет к расколу, опасные последствия которого сложно переоценить.

В-третьих, любое принятое вами решение может стать прецедентом, который пополнит или модернизирует свод правил, определяющих корпоративный дух. Думайте, прежде чем принимать решения.

В-четвертых, корпоративный дух меняется медленно. Он имеет существенные исторические корни и именно этим отличается от командного, который носит тактический, краткосрочный характер и мало завязан на историю. Пытаясь влиять на корпоративный дух, будьте крайне аккуратны, потому что клубы консервативны по определению. Вы можете разрушить старый клуб, если своими необдуманными действиями поставите под сомнение его основополагающие принципы, а новый быстро не появится. И тогда непонятно, что вообще будет с вашей компанией.

Я не преувеличиваю: членство в клубе обязывает, и люди выполняют эти обязательства не за деньги, а чтобы остаться в клубе. Как только клуб развалится, вы получите «колхоз», где кто в лес, кто по дрова. У вас быстро возникнет множество случайных людей, потеряется согласованность действий, упадет мотивация.

Как развивать и укреплять корпоративный дух

Поняв суть корпоративного духа, можно целенаправленно заниматься его развитием и укреплением. Для этого ничего не надо придумывать: у человечества есть огромный документированный опыт клубной жизни со времен древней Греции и до наших дней.

Вот несколько простых идей для руководителей компании.

0. Поддерживайте клубную жизнь: организовывайте всевозможные мероприятия, которые соответствуют интересам, идеям, философии и принципам членов клуба.

1. Знайте авторитетных членов клуба, выстраивайте с ними конструктивные отношения, вовлекайте их в клубную жизнь.

2. Внедрите систему формализации авторитета в клубе в виде каких-либо званий, полномочий и привилегий.

3. Придумайте «мифологию» клуба, то есть приукрашенное, романтическое прошлое, которое вызывает у членов клуба сантименты и объединяет их. Дайте этой мифологии разойтись по миру и стать частью вашего бренда.

4. Внедрите руководителей компании в клуб: в любом случае правильный клуб должен быть лоялен по отношению к руководству.

5. Затевайте любые важные преобразования, затрагивающие всю компанию или значительную ее часть, только после обсуждения с авторитетными членами клуба, получив их одобрение и поддержку.

6. Будьте лояльны к клубу, признавайте за авторитетными членами клуба право выступать от имени большинства. Улаживайте конфликты с клубом публично и конструктивно, потому что результаты этого процесса станут частью свода правил клуба и помогут избежать подобных конфликтов в будущем.

Если вам удастся воплотить описанные выше подходы в своей компании, то корпоративный дух не вылетит в случайно открытое окно, вам и вашим коллегам будет нравиться работать в компании, и вы будете относиться к ней так же, как уважающий традиции англичанин относится к своему клубу: с любовью, гордостью и заботой.

blog.abbyy.ru

I. Теоретические аспекты формирования корпоративного духа и организационной культуры

1.1. Основные понятия, виды, классификация

Корпоративный дух- это благоприятные отношения между сотрудниками, которые их крепко соединяют.Корпоративный дух есть идеи и ценности фирмы, которые реализуются в организации. Он создает стабильный эмоциональный настрой в компании, который проявляется в настроении работников и очень сильно влияет на трудовое поведение. От того, как сильно в предприятии развит корпоративный дух и будет зависеть эффективное функционирование всей организации. При сильном развитии корпоративного духа, возможно достижение намеченных целей и получение делового успеха.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидом через “символические” средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Ценности – положительнаяили  отрицательная значимость объектов окружающего мира для человека, социальной группы, общества в целом, определяемая не их свойствами самими по себе, а их вовлеченностью в сферу человеческой жизнедеятельности, интересов и потребностей, социальных отношений; критерий и способы оценки этой значимости, выраженные в нравственных принципах и нормах, идеалах, установках, целях.

Мотивация персонала - динамический процесс физиологического и психологического управления поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость.

Организация - систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующее достижение определённых целей. Органические элементы организации: входящие в неё люди, задачи органи­зации и управление которое формирует, мобилизует и приводит в движение людей для решения стоящей перед ней задач.

Структура – в своём основном значении, структура есть внутреннее устройство чего-либо. Внутреннее устройство связано с категориями целого и его частей. Выявление связей, изучение взаимодействия и соподчиненности составных частей, различных по своей природе объектов позволяет выявить аналогии в их организации и изучать структуры абстрактно без связи с реальными объектами. 

Стереотипы - устоявшееся отношение к происходящим событиям, выработанное на основе сравнения их с внутренними идеалами. Система стереотипов составляет миропонимание.

Основные элементы организационной культуры

Поверхностный уровень (artifacts)

артефакты и этикет.

Представляет собой конкретные видимые элементы культуры, такие как язык, форма приветствия, одежда, физическое расположение (открытое или закрытое помещение).

Более глубокий уровень (behaviors)

поведение и действия людей, устойчивые образцы и стереотипы поведения, включая методы приятия решений индивидами, организацию командной работы и отношение к проблемам, к другим людям.

Ядро (core morals)– мораль, убеждения, ценности.

Рисунок 1- Основные элементы организационной культуры

Рисунок 2 - Организационная структура туристической фирмы «CORALTRAVER»

1.2. Основы формирования корпоративного духа и организационной культуры в фирме

 Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало в жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире [прил. Г]. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других. Источники организационной культуры можно условно разделить на три группы: внешняя среда, общественные ценности, внутренняя среда фирмы [2]. Внешняя среда-под факторами внешне среды в данном случаи понимают факторы, неконтролируемые организацией, такие как природные условия и исторические события, повлиявшие на развитие общества. Общественные ценности - общественные ценности и национальная культура страны также оказывают влияние на организационную культуру. К данной группе можно отнести свободу личности, человеколюбие, уважение и доверие к власти, нацеленность на действие и активную жизненную позицию. Внутренняя среда фирмы – образуют специфические внутренние факторы самой организации. Например, развитие технологической среды будет влиять на требование компании к уровню квалификации персонала, что, в свою очередь, может отражаться на организационной культуре.

       Образ организационной культуры, повышающей производительность труда и общую эффективность производства, стал самостоятельной темой многочисленных исследований. Эдгар Шайн, имя которого наиболее тесно связано с исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как совокупность основных убеждений – сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, – которые оказались достаточно эффективными, что бы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам .

       По  мнению российский исследователей Ромашевых, организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявленных организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий.

       Таким образом, организационная культура представляет собой важный компонент  и условие существования организации [прил.Д]. Культурные образцы, принятые и усвоенные в данной организации, оказывают значительное влияние на различные стороны деятельности членов организации и, в частности, на властные отношения и отношения контроля; отношение к трудовой деятельности; межличностные отношения внутри групп; межгрупповые отношения; отношения с внешним окружением, а также на технологии и мотивацию. Кроме того, культура определяет процессы интеграции и специфику ролевых требований.

       В целом культуру организации можно определить как совокупность идей, корпоративных ценностей и норм поведения, присущих только данной организации и формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей. Корпоративные ценности представляют собой все окружающие объекты (как внутри организации, так и вне ее), в отношении которых члены организации занимают позицию оценки в соответствии со своими потребностями и целями организации. При этом ценности могут разделяться на те, которыми организация владеет, и те, на которые она ориентируется, но и те и другие определяют поведение членов организации согласно избираемым ими приоритетам.

       Значение  организационной культуры для развития организации определяется рядом  обстоятельств . Во-первых, она придает  сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи.

       Мильнер считает, что характеристика организационной  культуры охватывает:

• индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

• структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

• направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

• интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

• поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

• управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

       В свою очередь, Мильнер выделил два метода организационной структуры: прямой и косвенный.

       К прямым методам относятся: приказы, распоряжения, должностные инструкции, договоры и контракты. К косвенным – организационная культура, закрепление требуемых моделей производственного поведения, стиль управленческих влияний, психологический климат в коллективе.  Как правило, используется совокупность прямых и косвенных методов. Чем сложнее деятельность фирмы, чем образованнее сотрудники, тем более чувствителен персонал к косвенным методам управления. Одним из основных методов и является «организационная» или «корпоративная» культура.

       Таким образом, организационная культура выступает как основа жизненного потенциала организации. Она выполняет  функции внутренней интеграции и  внешней адаптации организации. Она определяет стратегию организации, цели и средства их достижения, а также критерии эффективности в достижении намеченных целей. Благодаря организационной культуре, в организации разрабатывается общий язык и концептуальные категории, критерии получения, удержания и утраты власти, правила поведения, системы поощрений и наказаний. Организационная культура обеспечивает более тесную коммуникацию между членами организации – основные посылки и теоретические положения, от которых отталкивается конкретный человек, являются общими для всех.

       Но  организационную культуру нельзя рассматривать без корпоративного духа.

       Сегодня понятие «корпоративный дух» воспринимается как показатель единства преданности  идеалам организации и чувства  приверженности ей [3].

       Преданность идеалам фирмы проявляется через  ряд ступеней. Прежде всего —  это преданность группе, затем преданность своей секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. В основе, лежит приверженность к своей рабочей группе, которая аккумулирует в себе все основные идеалы организации. Однако группа — это только элемент системы. Хотя работник, воспитывая у себя групповые идеалы, проникается и идеалами фирмы, преданность этим последним формируется у него в более широкой социальной среде, а именно в атмосфере фирменной организации, взятой в целом.

       Таким образом, корпоративный дух фирмы, главной составляющей которого является преданность идеалам, воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии. Эта задача решается с помощью весьма разнообразных методов и приемов. В частности, используется чувство принадлежности к организованным сообществам людей. Руководству фирмы остается применить вовремя какое-либо организованное действие, способное возбудить у людей положительную ответную реакцию.

       Кроме того, каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны. В каждой фирме постоянно практикуются всевозможные ритуалы, собрания, конференции. На фирмах действуют ветераны, умельцы, воспитатели. Целенаправленное применение этих и прочих методов дает большой идеологический эффект.

       Некоторые фирмы имеют свои гимны, и рабочие каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково — в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников.

       Большое внимание фирменное руководство  уделяет мерам по установлению доверительных отношений с персоналом. Немалый вклад в эту консолидацию вносят и системы многочисленных надбавок к заработной плате, соответствующим образом поставленное профессиональное обучение персонала и организация его досуга.

       Большинство фирм для укрепления корпоративного духа практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств — свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирм часто проводятся различные спортивные соревнования, посещение театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются от фирменной атмосферы. Отмечается немало случаев, когда работники не полностью используют положенные им свободные от работы дни и вечера. Жизнь фирмы целиком поглощает их.

       Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести расходы с

целью создания у работников положительного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух не поднимешь.

       Руководство фирм твердо убеждено в том, что потраченные  на рабочих средства и внимание к  ним с лихвой компенсируются той  отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным  духом. Более того, активность фирмы, демонстрируемая на поприще стимулирования работников, служит ей отличной рекламой, привлекающей молодые и способные кадры, от которых во многом зависят будущие успехи.

       Корпоративный дух, проявляющийся в преданности  работников идеалам фирмы, выступает как цель, и как средство управления. Любая фирма не должна  жалеть усилий для поддержания корпоративного духа на должной высоте.

studfiles.net

Как сплотить коллектив с помощью корпоративных ценностей | Статьи

Статьи по теме

Корпоративный дух является одним из основных проявлений сформировавшейся в компании корпоративной культуры. Его наличие – гарантия высокой мотивации сотрудников и их лояльности предприятию. Поддержание и укрепление корпоративного духа и организационной культуры – важная задача, стоящая перед системой управления персоналом.

В статье рассмотрены следующие вопросы:

• Как проявляется корпоративный дух;
• В чем различия между корпоративной культурой и корпоративным духом;
• Как укрепить корпоративный дух компании.

Корпоративная культура как основа для формирования корпоративного духа

Корпоративная культура представляет собой систему ценностей, норм и поведенческих стандартов, принятых в данной организации и воплощаемых во всех сферах ее деятельности. Сформированная в компании корпоративная культура является ее визитной карточкой и отражается на микроклимате в коллективе, системе и правилах взаимоотношений, стиле руководства, традициях.

Специалисты-практики уже пришли к мнению, что даже положительно воспринимаемая большинством сотрудников компании корпоративная культура, сформировавшаяся спонтанно, нуждается в корректировке и развитии. Это же касается и корпоративной культуры, которая не отвечает запросам рынка, времени и основной части коллектива. Формирование мощной и развитой корпоративной культуры, которая действительно является эффективным инструментом управления и одним из сильнейших мотивирующих факторов, дело довольно сложное и требует времени. Но результат вполне оправдывает затраченные усилия.

Читайте по теме в электронном журнале

• Как вести себя, если топ-менеджер, с которым разработали KPI для директоров магазинов, у гендиректора отказался от своих слов, и если управленец, который был Вашим наставником, стал Вам подотчетен?
• Личная эффективность руководителя: как ставить цели, чтобы она возрастала
• Как удержать cотрудников, которые стали увольняться из-за KPI «Выполнение поручений начальника», и внедрять ли изменения, если в компании на ключевых постах свои люди, способные сыграть против меня?

В итоге формируется не только корпоративная культура, но и корпоративный дух – естественная внутренняя потребность сотрудников разделять и следовать тем ценностям и нормам, которые предписаны корпоративной культурой. Эта общая потребность является сильнейшим стимулом для формирования команды. Дружный, сплоченный и хорошо мотивированный коллектив может стать гарантией успеха компании на рынке и скорейшего достижения ею стратегических целей.

Но при этом следует учитывать, что корпоративный дух и организационная культура предприятия уникальны и подвержены влиянию таких параметров, как экономические показатели, отраслевые предпочтения, межличностные коммуникации и так далее. Кроме того, их эффективность обуславливается ненавязчивостью – они не должны вызывать раздражение, а восприниматься только положительно.

Основные ценности корпоративной культуры необходимо регламентировать. Грамотно составьте Положение о корпоративной культуре. Читайте в материале электронного журнала «Директор по персоналу», Какие правила и нормы включить в документ, чтобы они «работали».

Чем различаются корпоративный дух и организационная культура компании

Организационная культура компании, чтобы отвечать требованиям времени и изменяющимся обстоятельствам, как внутренним, так и внешним, должна находиться в постоянном развитии. Очень большое влияние на нее имеют те ценности и нормы, которые декларирует работодатель и руководство высшего звена. Смена руководства может вызвать и изменения в корпоративной культуре, которая просто должна адаптироваться к новым реалиям и тем стандартам, которые декларирует новое руководство, исходя из своего представления и понимания. И это нормально.

В то же время, корпоративный дух – понятие постоянное и на нем никак не должны отражаться перипетии рыночной экономики или смена руководства. Корпоративный дух проявляется как вера в свою компанию и лояльность ей, поэтому никакие внешние или внутренние факторы не должны отражаться на тех отношениях, которые сформировались внутри компании или на отношениях с деловыми партнерами и клиентами. Сотрудникам в любом случае должны быть обеспечены комфортные условия труда, интересная работа, соответствующая профессиональным компетенциям, справедливое вознаграждение за труд. Это позволяет всегда поддерживать корпоративный дух на нужном уровне, при котором рабочий процесс является удовольствием и способом удовлетворения потребностей в самореализации.

В некоторых компаниях корпоративной культурой занимается отдельный сотрудник HR-департамента. Читайте о том, как оценивать работу специалиста по корпоративной культуре.

Способы укрепления корпоративного духа

Корпоративный дух, объединяющий сотрудников компании в одну эффективно работающую команду, это идеологическая составляющая, которая позволяет в полной мере использовать нематериальную мотивацию. При наличии корпоративного духа она во многих случаях становится более действенной, чем материальные стимулы. Поэтому укрепление корпоративного духа обосновано еще и финансовой выгодой для компании.

Еще больше интересных материалов по теме вы найдете в разделе сайта «Корпоративная культура».

Менеджерам по персоналу следует выделить наиболее авторитетных носителей корпоративного духа компании и заботиться о том, чтобы их лояльность оставалась на высоком уровне. Кроме того, необходимо тщательно подбирать новых специалистов на вакантные места и уже на этапе собеседования отсеивать тех, кто явно не сможет разделить те ценности, на которых основывается корпоративная культура организации. К новичкам, прошедшим отбор, следует внимательно присматриваться и в период прохождения ими испытательного срока. Нельзя допустить, чтобы они, не согласившись с существующей корпоративной культурой, начали искать себе сторонников и провоцировать раскол.

Принимаемые на высшем уровне управленческие решения прежде, чем доводиться до сотрудников, должны проверяться на предмет соответствия и поддержания корпоративного духа. Необдуманные распоряжения могут отрицательно повлиять на корпоративный дух и поставить под сомнения его основополагающие принципы, не предложив новых решений взамен.

Вам может быть полезен материал: Нужно, чтобы сотрудники работали коллективно и лучше, чем до кризиса. Сформируйте корпоративную культуру, которая сплачивает людей.

К популярным методам, с помощью которых можно поддержать и укрепить корпоративный дух, относится организация и проведение всевозможных мероприятий, которые были бы действительно интересны большинству сотрудников и соответствовали идеям, философии и принципам созданной команды.

Разработка системы поощрения и формализации наиболее авторитетных носителей корпоративного духа при помощи дополнительных полномочий и привилегий поможет повысить их лояльность. С этой частью сотрудников нужно согласовывать и обсуждать все предстоящие важные преобразования и, в том числе, непопулярные решения. С их «благословения» отрицательный эффект от принятия таких решений будет значительно уменьшен.

Частью бренда компании, позволяющей укрепить корпоративный дух, могут стать создаваемые мифы и легенды, уникальные традиции, собрания и праздники, в которых могут принимать участие и члены семей сотрудников.

www.hr-director.ru

8 советов по укреплению корпоративного духа команды

Вы заметили, что в рабочем коллективе начинают царить разброд и шатание? Ваши сотрудники не так активны, как хотелось бы? Сводят общение между собой к формальностям? Сразу спешат по домам, а в рабочем чате, кроме деловых вопросов, только тишина? Возможно все дело в корпоративном духе. Точнее, с ним явные проблемы.

Корпоративный дух – это тот мистический элемент, который помогает не сойти с ума на работе, сохранять отношения с коллегами и радоваться жизни, проводя с ними по 8 (а то и больше) часов в день.

Если вы занимаете пост проектного менеджера, то для вас особенно важно, чтобы весь коллектив работал, как часы. Ведь от этого будет зависеть успех проекта, скорость выполнения задач и возможность решения проблем, возникающих в процессе.

Поэтому, если, по долгу службы, вы руководите людьми, про развитие и укреплении корпоративной культуры и сплоченности в коллективе забывать не стоит. Вот несколько полезных подсказок, что конкретно нужно и не нужно делать:

1. «Возлюби ближнего своего»

Человек проводит на работе приблизительно треть своей жизни. Стоит ли удивляться тому, что коллектив может постепенно стать второй семьей. Если это случилось, то PM должен стать главой прайда. Как? Вспомните, как ведут себя любящие родители. Их всегда волнует, чем занимаются в свободное время дети. Вот и вас должно интересовать, чем живут коллеги за стенами офиса. Вникайте в то, что нравится членам вашей команды: какие фильмы они любят, какие мероприятия посещают, что предпочитают слушать и на каких сайтах проводят наибольшее количество времени. Эта нехитрая информация поможет подобрать правильный подход к людям, которые вас окружают. Благодаря ей вы сможете не только поддержать разговор с человеком, тем самым располагая его к себе, но и отлично подобрать ему подарок на день рождения или в качестве премии за отличную работу. Поверьте, такие вещи очень запоминаются

2. Разнообразьте традиции команды

Предположим, у вас уже есть привычка поздравлять коллег с днем рождения, отмечать важные дни компании или заказывать пиццу по пятницам. Тогда, возможно, стоит подумать о чем-то покреативней? Новые, порой даже забавные, традиции смогут разнообразить рабочие будни и добавят атмосферу праздника. Вы можете взять за основу календарный повод или выдумать его самостоятельно, уже зная предпочтения ваших коллег. Предположим, что заказчик проекта, который вы пилите уже год , фанат фильма «Звездные войны», и вы, вместе с командой разделяете его увлечение. Так почему бы не устроить День Почитания Мастера Йоды!? Любители киноэпопеи и новоиспеченные джедаи смогут надеть футболки с персонажами фильмов и повеселиться, участвуя во флешмобе: «йода как говори», переставляя местами слова своих сообщений в рабочем чате. Конечно, это может понизить эффективность выполнения задач на час-другой, но поверьте, вы быстро наверстаете упущенное.

3. Присмотритесь к рабочему пространству

Зачастую кабинет в офисе «населяет» несколько человек, а часть современных компаний вообще предпочитает формат open-space. Конечно, угодить всем нельзя, да и вообще – помещение есть помещение, что с него взять. Казалось бы, креатив можно выражать на своем личном рабочем месте, но зачем же ограничиваться столом? Комната, в которой мы проводим по 8 часов в день, серьезно влияет на настроение и работоспособность команды. Присмотритесь к своему офису. Вполне возможно, что он совсем не отражает тот активный рабочий процесс, который происходит у вас ежедневно. Добавьте визуальных элементов: канбан-доску со стикерами, плакаты с цитатами, прототипы проектов. Не забывайте и о несерьезных мелочах: коробка для шуток и пожеланий и смешные фотографии помогут «обжить» любое помещение.

4. Будьте внимательны к коллегам

Продуктивность команды во многом зависит от окружающей обстановки. Порой для достижения комфорта коллегам может не хватать какой-то мелочи. Андрей хотел бы проводить ежедневные stand up митинги на час позже, чтобы успевать доехать с другого района города. Ира давно мечтает пойти на курсы и попробовать себя в роли менеджера, а не тестировщика, а Сергей не знает, когда ему, наконец, закажут второй монитор побольше. Станьте их спасителем и предложите свою помощь. Конечно, часть их проблем – забота HR-а, CEO и еще кого-нибудь, но ведь ваша задача, как проектного менеджера, не только требовать эффективного выполнения тасков, но и создавать благоприятную среду для работы. Помогая своим сотрудникам, Вы сможете зарекомендовать себя в качестве друга и товарища, человека, которому не все равно. Дайте людям понять, что вы не надзиратель, а такой же член команды, работающий с ними плечом к плечу.

5. Устройте тимбилдинг

Да-да, это уже надоевшее слово, которое все воспринимают с саркастичной улыбкой. Однако, стоит признать, что походы в квест-комнату, игры в пейтбол, спортивные соревнования или просто поездки на шашлыки улучшили взаимодействие во многих командах. Тем более, что тимбилдинг – это нужное и вымученное развлечение только в случе, если вы не знаете, что на самом деле интересно вашим коллегам. А вы то теперь знаете, правда? Не нравятся стандартные варианты развлечений? Пройдите action-тренинг или сходите вместе на какое-то около-профессиональное мероприятие по развитию hard и soft skills. Не забывайте, что мы в IT, поэтому ходите на хакатоны, это всегда очень сплачивает. Воркшопы по бизнес английскому и тренинги по переговорам лишними тоже не будут. Любая совместная активность хороша, ведь в результате у вас появятся новые темы для разговоров.

6. Найдите время для игр

Есть ли среди ваших коллег фанаты настолок? Вполне вероятно. Тогда поиграть в «Мафию» или «Манчкин» после работы – отличная идея. Скорее всего, даже те, кто не слишком любит подобные развлечения будут не против составить вам компанию. Осталось только убедиться, что эти игры есть у вас в наличии, купить вкусняшек и вперед! Надоели стандартные настолки? Тогда у нас есть для вас несколько хороших идей. Мы подобрали список игр, которые лучше всего подходят для проектных менеджеров.

7. Учение — свет!

В нашем городе ежемесячно проходят различные конференции, воркшопы, мастер классы, тематические мероприятия и встречи с интересными личностями. Подумайте о поощрении своих коллег билетами на эти ивенты, особенно, если они так или иначе связаны с вашей работой. Можно собрать желающих со всего отдела, тогда, скорей всего, вам сделают хорошую скидку. Попросите HR-а или руководителя компании выделить бюджет на поездки на конференции в другие города. Это лучший способ совместить приятное с полезным. Смена обстановки очень хорошо влияет на производительность.

8. Будьте, как пионер, всегда готовы

В оркестре главный – дирижер, хотя этот человек сам не производит ни единого звука. Для того, чтобы симфония зазвучала, музыканты должны не только знать свои партии, но и синхронизироваться по ритму и темпу, работая слаженно. Не забывайте о том, что именно project-менеджер – это дирижер своей команды, человек, задающий темп. Приходите на работу в приподнятом настроении, отдохнувшим и готовым к бою. Команда должна видеть вас именно таким, чтобы не происходило на самом деле. Всегда принимайте участие в новых затеях – подавайте пример и не забывайте собирать обратную связь. Да, это очень тяжело всегда быть таким живчиком. Но вы же хотите организовать dream team? Тогда терпите. Никто не говорил, что это дело пяти минут.

Корпоративный дух и культура — понятия сложные. Поддержание правильного настроения отнимает очень много энергии, но в долгосрочной перспективе окупается старицей. Не расстраивайтесь, если поначалу ваши идеи будут восприняты без особого энтузиазма. Это лишь вопрос времени. Главное – не опускать руки, всегда улыбаться и заряжать своим позитивом окружающих людей. И да прибудет с вами сила!

Автор: Ирина Прокопчук

iampm.club

Корпоративный дух

 

Феномен, который прослеживается в поведении людей, разделяющих идеалы организации и переживающих чувство принадлежности к ней,  получил название «корпоративный дух»и был введен в научный оборот в начале XIX в.  К. Клаузевицем.

Клаузевиц назвал «корпоративный дух» средством, создающим боевой дух армии, ее воинскую доблесть. «В том, что мы называем доблестью, — говорит Клаузевиц, — корпоративный дух является в известной степени связующим средством, спаивающим образующие ее природные силы.       Характерной чертой корпоративного духа Клаузевиц считал «профессиональное своеобразие» того дела, которым занимаются люди. «А раз это так, — подчеркивал Клаузевиц, — то те, которые занимаются военным делом и пока они им занимаются, будут рассматривать себя как своего рода корпорацию...». Сегодня понятие «корпоративный дух» воспринимается как показатель единства преданности идеалам организации и чувства приверженности ей.

    И хотя корпоративный дух – это ценность протестантской этики, мы её выворачиваем по-своему. Корпорация понимает, что одними деньгами не удержишь, нужно придумывать еще какие-то символические привязанности.

Дух корпорации – такая игра, способствующая повысить производительность, эффективность работы. Чтобы люди больше выкладывались, их надо мотивировать,

         Способам формирования «корпоративного духа» посвящены сотни книг, тысячи статей; над ними работает целая армия сотрудников отделов по работе с персоналом крупных компаний. Но зачастую вся эта кипучая деятельность выливается в несколько конечных инструментов, воспринимаемых сотрудниками.

«Корпоратив» - это слово давно и прочно вошло в наш обиход, и подразумевает организацию компанией праздника по какому-либо поводу для своих сотрудников и партнёров. И не важно, где и как проводилось это мероприятие — главное, чтобы сотрудники отдохнули и почувствовали заботу о себе со стороны руководства.

Бывают ещё и небольшие вечеринки для объединения участников какого-либо проекта или сотрудников одного подразделения — они уже  называются «тим-билдинг» (от английского «team building» — создание команды, командообразование). Смысл всех этих «посиделок» в том, чтобы участвующие прониклись «корпоративным духом», раскрепостились и смогли обсудить любую тему.

 «Стенгазета» и её технологичные последователи :

«Стенгазета» в виде выпуска какой-то печатной продукции именно для сотрудников, то есть для внутреннего пользования. У некоторых это просто пробковая доска, на который  прикрепляются поздравления с личными праздниками сотрудников, приказы о поощрениях, объявления общего характера.

В крупных иностранных компаниях выпускаются ежемесячные и даже еженедельные журналы и газеты

Технологически продвинутые компании создают  собственные интернет-порталы, которые используются не только в справочных и бизнес-целях, но и как инструмент работы с персоналом. Организуются обратная связь, опросы, оповещения, проводятся текстовые, аудио или видеоконференции с руководством, размещается перечень вакансий для сотрудников, при помощи которого каждый может выстроить собственную схему развития карьеры… Интерактивные обучающие курсы, системы тестирования, организации встреч и переговоров — набор инструментов ограничивается лишь выделенными на их создание ресурсами.

«Компенсационный пакет»:

При равных предложениях по окладу от разных компаний предпочтение отдаётся тому работодателю, который предлагает наиболее полный «компенсационный пакет». Обычно в компенсационный пакет  работодатели включают   дотации на питание или указывается наличие собственной столовой, компенсация расходов на сотовую связь и интернет, транспорт; предоставление служебного автомобиля и персонального кабинета, ноутбук. Медицинская страховка для сотрудника, членов его семьи. Возможность пользоваться корпоративными скидками на услуги внешних компаний (например, туристических). Оплата учебных курсов.

Все эти факторы непосредственно влияют на привязанность сотрудника к компании

Есть дух корпорации, он говорит, что корпорация превыше всего – да, ты винтик, но винтик, которому хорошо платят.

К тому же в разумной корпорации понимают, что человек не может стоять на месте, это непременно учитывается.

У нас же человек может ничего не делать, но если он стал членом коллектива, закорешился, то вопрос о его увольнении не встанет никогда.                Человек не мотивирован, когда результаты его труда оценивает безликий коллектив, он теряет мотивацию. На старте приходит молодой мотивированный человек, а потом у него быстро возникает ощущение, что он с его огромным потенциалом никому не нужен. Коллектив не предъявляет запрос, никто не хвалит, у него нет перспектив продвижения, и мотивация скисает на ходу. Если ему надоедает мотаться, меняя места работы, он превращается в бездельника. А если он много работает, он становится козлом отпущения, на него валится вся работа, а коллектив все равно не сдвинется. Вот эти вещи закладываются очень рано, еще в институте, когда два курса отучились, а потом по инерции. У нас принцип – лишь бы не выгнали. У западников другой принцип: им хочется двигаться, получил тысячу, завтра две. И стыдно не двигаться. А у нас же двигаться некуда, поэтому лишь бы не свалиться. Это такой стереотип – неуважение к индивидуальному успеху. Есть люди, которые любят поработать и понимают, что это редкая возможность у нас. Потому что принцип "один с сошкой, семеро с ложкой" до сих пор соблюдается. На хорошего профессионала приходится семь бездельников.

Итак, это – коллективное состояние сознаний... Оно имеет и другое название – эгрегор (коллективный стереотип). Он определенным образом изменяет структуру сознания всех вовлеченных в совместную деятельность – людям кажется, что они чуть ли не читают мысли друг друга. Иногда даже сны одинаковые снятся! И как всякое коллективное состояние ума, эгрегор характеризуется мощностью (силой действия) и пороговой энергией разрушения. Иными словами, чем больше люди работают вместе, тем скорее у них возникают новые взаимосвязи – и даже похожий стиль мышления.

Тот, чьи личные качества превышают коллективный эгрегор, способен как минимум не идти на поводу общественного мнения. А максимум – вытеснить его влияние на сознания своим влиянием, то есть в итоге стать лидером и центром формирования нового эгрегора, часто способного к самостоятельному существованию даже после физического исчезновения (сменил работу) "родителя". Причем люди его даже не замечают: «Почему? Да мы всегда так поступаем!».

Сейчас у молодых людей есть все-таки возможность выбирать – или хорошо оплачиваемый западный пакет со всеми издержками, или тыкаться в бюджетные организации. Тут много парадоксов. И всё таки привязанность к коллективу производит иногда колоссальное впечатление. И человек порой готов пожертвовать очередным витком успешности и процветания по западным меркам ради команды совков, которых никакими корпоративными вечеринками уже так не спаять.

Культивирование корпоративного духа фирмы в   Японии

«Пожизненный» наем работников, оплата труда и должностное продвижение персонала по старшинству, культивирование психологии малой группы —это составные компоненты японского менеджмента. Цементирующей силой этих компонентов является корпоративный дух фирмы.

Преданность идеалам фирмы в японской действительности проявляется через ряд ступеней. Прежде всего — это преданность группе, затем преданность своей секции, отделу, предприятию и, наконец, фирме. В основе, конечно, лежит приверженность к своей рабочей группе, которая аккумулирует в себе все основные идеалы организации.

корпоративный дух фирмы, главной составляющей которого является преданность идеалам, воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т. д. В Японии эта задача решается с помощью весьма разнообразных методов и приемов. В частности, умело используется обостренное чувство принадлежности японцев к организованным сообщностям людей., которое направлено на идентификацию с различного рода группами — малыми, большими, формальными, неформальными, конкретными, идеальными.                           Руководству фирмы остается предпринять сущую малость — применить вовремя какое-либо организованное действие, способное возбудить у людей положительную ответную реакцию.

       Каждая фирма имеет свою форму, девизы, нередко гимны. В каждой фирме постоянно практикуются всевозможные ритуалы, собрания, конференции. На фирмах действуют ветераны, умельцы, воспитатели. Целенаправленное применение этих и прочих методов дает большой идеологический эффект.

      Например, форма. Когда новичок надевает форму, он начинает ощущать себя новым человеком. Японцам важна не рабочая одежда, а именно форма. Надев форму, работник как бы облачается в мундир специфических обязанностей он подсознательно ощущает ответственность за предписываемые ему формой нормы поведения, сущность которых он порой и не осознает. Руководство компаний уделяет довольно много внимания всем элементам формы, в том числе и ее эстетическому оформлению. На всех крупных фирмах у женщин форма как правило, юбка и блузка с жилетом. У мужчин — обычно деловая тройка. Атрибутами формы являются нагрудные таблички с указанием фамилии и должности. В некоторых фирмах должностная принадлежность различается по цвету формы. К форме японцы привыкли с детства. Они носят форму в детском саду, в школе, в высших учебных заведениях.. Японцы уверены, что форма дисциплинирует человека. Форма же конкретной фирмы обостряет чувство принадлежности. В такой форме работник становится, например, «человеком Мацусита», человеком «Сумитомо», человеком «Санва» и т. д. И это наполняет его гордостью. Не менее важную функцию выполняют фирменные ритуалы.

         Некоторые фирмы имеют свои гимны, и рабочие каждое утро исполняют их. Содержание фирменных гимнов приблизительно одинаково — в них говорится о добродетелях фирмы и задачах ее работников. Вот, например, один из гимнов на предприятиях компании «Мацусита дэнки»:     Объединим наши силы и разум,      Сделаем все во имя расцвета производства,      Пусть наши товары текут к народам всего мира,      Пусть текут они беспрерывно и вечно,      Как вода из нескончаемого фонтана.      Расти, индустрия, расти, расти!      Да здравствует гармония и честность!      Да здравствует «Мацусита дэнки»!

           Рабочий день на японских фирмах, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. По свидетельству самих японцев, такие напутствия часто довольно расплывчаты. Тем не менее они играют стимулирующую роль. Слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач. Опозданий на подобного рода построения, можно сказать, не бывает. На первый взгляд такие процедуры кажутся надуманными, излишними, однако японцы принимают их как должное.

         Большое внимание фирменное руководство уделяет мерам по установлению доверительных отношении с персоналом. Доверие, считают японцы, порождает ответное доверие.

Администрация японских фирм побуждает своих работников к самостоятельным действиям, тем самым вызывая у них положительные поведенческие реакции. В какой степени администрации удается добиваться своих целей, свидетельствует отношение работников к производственной гимнастике.

Факты показывают, что производственная гимнастика в учреждениях и на предприятиях Японии воспринимается работниками как важное и нужное дело. Например: рядом с отделением ТАСС в Токио расположен гараж для транзитных грузовиков государственных дорог. Каждый день ровно в семь утра для заночевавших шоферов устраивается физзарядка. На нее выходят все, и упражнения выполняются с завидным рвением. Подобную же картину люди видят и во дворах телефонных станций, па строительных площадках, в цехах. Такие мелочи, как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации и т. д., вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, как полагают японцы, является становым хребтом корпоративного духа.

Немалый вклад в эту консолидацию вносят и системы многочисленных надбавок к заработной плате, и соответствующим образом поставленное профессиональное обучение персонала, и организация его досуга. С помощью подобного рода стимулов создается, такой психологический климат фирмы, к которому тянутся рабочие.

Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств — свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирм часто проводятся различные спортивные соревнования, посещение театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Будучи в отпуске, некоторые только на несколько дней отрываются от фирменной атмосферы. Следует заметить, что все развлекательные и филантропические мероприятия в Японии несут на себе явственно наблюдаемый местный культурный колорит. Так, если это спортивное состязание, то обяздтельно в основном кюдо (стрельба из лука), сумо (японская борьба), дзюдо (самооборона и нападение), кэндо (фехтование бамбуковой палкой), каратэ (борьба без оружия) и т. д. и лишь немного западных спортивных видов. Увлекаясь этими видами физических искусств, японцы становятся еще более японцами. То же необходимо сказать и об икебана и чайной церемонии, которые настойчиво практикуются в фирменных клубах. Подбирая под руководством мастера букет или упорно отрабатывая канонические движения «тяною», японцы обостряют в себе национальные чувства, проникаются уважением к тем, кто дал им возможность лучше овладеть национальными культурными навыками.

Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников положительного настроя. Считается, что без этого корпоративный дух не поднимешь.

Руководство японских фирм твердо убеждено в том, что потраченные на рабочих средства и внимание к ним с лихвой компенсируются той отдачей, которую фирма получает от рабочего, пропитанного корпоративным духом. Корпоративный дух, проявляющийся в преданности работников идеалам фирмы, выступает в Японии к как цель, и как средство управления. Японский менеджмент не жалеет усилий для поддержания этого духа на должной высоте.

dssclub.com.ua

2.2.Методы формирования корпоративного духа и организационной культуры туристической фирмы «coral traver»

Формирование организационной культуры - это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако при этом всегда необходимо учитывать стихийно сложившуюся в данной компании организационную культуру. Часто в бизнес среде руководители пытаются сформировать философию своего предприятия, где декларируют прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты. Происходит это отчасти и потому, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала. Механизм формирования организационной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и, тем самым, определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые, воплощаясь в способах деятельности, формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Источниками формирования организационной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей. В зависимости от характера влияния организационной культуры на общую результативность деятельности предприятия выделяют «позитивную» и «негативную» корпоративную культуру.

Позитивная - стимулирует результативность деятельности предприятия (ее признаки: личностно-ориентированна, интегративная, стабильная) либо его развития (личностно-ориентированная, интегративная; нестабильная).

Негативная - препятствует эффективному функционированию предприятия и его развития (ее признаки: функционально-ориентированная; дезинтегративная; стабильная, либо нестабильная)

«Если смысл работы только в деньгах, то она человеку мало интересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе - гарантия душевного отношения к делу» - говорит Игорь Ниесов, т.е. для формирования организационной культуры и воспитания корпоративного духа организации необходимо создать для этого соответствующие условия в организации, необходима привить каждому из работников организации единую идеологию компании, пробудить в них желание стремиться ей следовать. Под организационной идеологией понимают единый идейный стержень, вокруг которого организуется бизнес. Ядро идеологии - корпоративная концепция, которая включает в себя описание видения, миссии и ценностей организации, «пирамиду» бренда, корпоративный кодекс. В нее также входят совокупность управленческих установок (стратегии, операционные планы, приказы, распоряжения, критерии оценки, отчетность по этим критериям, планы мероприятий и т. д.). Концепция создает реализуемость идеологии, то есть перевод в поведенческие навыки. Организационная идеология - это дух компании, то есть эмоциональное состояние, характеризующее уровень вовлеченности сотрудников, их преданность и соответствие поведения корпоративным нормам, а также восприятие бренда внешними целевыми аудиториями (например, имидж компании как работодателя). В компании с развитой корпоративной идеологией люди работают не только за деньги, но и за идею. Людям нужен смысл, и тот, кто его умеет определить, не увязает в бесконечном увеличении материальных стимулов. И если смысл работы только в деньгах, то она человеку малоинтересна, он к ней относится без души, формально, ища смысл где-то в другом месте. Наличие смысла в работе - гарантия душевного отношения к делу. Внедряя организационную культуру нельзя допускать двойных стандартов, правила должны действовать для всех. Необходимо разделять требования к сотрудникам на те, которые строго обязательны для исполнения и те, которые желательны. Также важно отметить, что организационная культура не является чем-то застывшим и неизменным. Поскольку основная ее цель способствование эффективной деятельности предприятия, организационная культура должна развиваться вместе с организацией и быть такой, какой она нужна в текущий момент времени. Выделяют три группы факторов, которые определяют успешную реализацию миссии, генеральных и текущих целей, корпоративных стратегий, то есть управление организацией, а также определяют правила морально-этической ответственности организации перед своими сотрудниками и акционерами (и последних перед организацией), перед своей деловой средой, государством и обществом в целом. К таким факторам относятся:

• управленческий профессионализм и ответственность менеджеров, независимо от того, являются ли они собственниками или наемными служащими компании; в этой группе действуют факторы непрерывного повышения квалификации управленцев всех уровней, способность менеджмента целостно и системно охватить изменяющуюся внешнюю среду корпорации и обеспечить соответствующую внешним изменениям динамику ее внутренней среды;

• этическая политика организации в ее генеральных целях, эффективность ее реализации в корпоративной морали, миссии, стратегии и стандартах поведения персонала; этот уровень определяется этикой кодексов управления и поведения организации, соответствием корпоративной этике повседневной управленческой и производственной деятельности и поведения служащих корпорации;

• этнокультурный менталитет, определяемый коренными историко-культурными ценностями этносов страны базирования корпорации.  В туристической фирме «CORAL TRAVER» разработана программа, целью которой является развитие в сознании сотрудников понятия о корпоративной культуре, идеологии общества (миссии), системы ценностей, единых стандартов поведения, общения с партнерами, конкурентами и коллегами.  Основными задачами деятельности  «CORAL TRAVER» являются предоставление комплекса высококачественных туристических услуг; удовлетворение потребностей клиентов и их доверие, безупречная репутация на международном уровне; повышение качества управления компанией путем эффективного планирования и повышения точности прогнозов результатов деятельности, улучшение показателей деятельности компании за счет более высоких объемов продаж и дифференциации туристического продукта, постоянного мониторинга текущего положения дел на рынке и оперативной корректировки планов. Главная ценность туристической фирмы – это люди, доверившие ей свою карьеру. Основой политики «CORAL TRAVER» в отношении сотрудников является стремление предоставить все условия для полной реализации их способностей, профессиональных навыков, а также обеспечить достойное вознаграждение результатов их труда.   Правильная политика туристической фирмы благоприятно влияет не только на одного сотрудника, но и на весь корпоративный дух в целом.

Сотрудник «CORAL TRAVER»:

• разделяет миссию общества, руководствуется настоящими принципами корпоративной культуры в сложных профессиональных этических ситуациях;

• принимает на себя ответственность за реализацию заявленных целей и делает все возможное для их достижения;

• показывает пример профессионального отношения к выполнению служебных обязанностей, является образцом порядочности, соблюдает требования трудовой и учебной дисциплины;

• повышает уровень профессионального мастерства;

• не предпринимает действий, наносящих урон интересам общества, пресекает любые попытки опорочить его авторитет, никогда не использует полученную информацию в ущерб интересам, деловой репутации Общества или для целей личной выгоды;

• формирует позитивный и достойный имидж общества и его сотрудников через профессиональную деятельность, личные беседы;

• имеет право высказывать личное мнение и отстаивать свою позицию;

• руководствуется принципами доверия, взаимного уважения, равенства, открытости, честности и справедливости в отношениях с коллегами и партнерами общества;

• уважает частную жизнь коллег, не допуская обсуждения и какого-либо вмешательства в нее.

III. МЕРОПРИЯТИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КОРПОРАТИВНОГО ДУХА И ОГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

В настоящие время предполагаются некоторые конкретные мероприятия по совершенствованию организационной культуры и корпоративного духа:

• организация конкурсов профессионального мастерства среди работников фирмы

• установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» фирмы

• установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавшие в фирме определенное количество лет

• расширение ассортимента услуг, оказываемые службами фирмы

• расширение выпуска рекламных материалов и сувенирных изделий

• установление дня рождения фирмы со статусом выходного дня для работников

• создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников фирмы

Главным мероприятием по совершенствованию корпоративного духа,

организационной структуры является проведение корпоративных мероприятий.

       Корпоративное мероприятие – это праздник и  особая PR-акция, сложная бизнес-задача и тонкий тест на лояльность. Корпоративные мероприятия стали уже неотъемлемой частью жизни большинства компаний. Некоторые из них даже отдельно оговаривают этот пункт при приеме новых сотрудников на работу.

       Но  перед проведением корпоративного мероприятия необходимо провести анализ рынка предоставляемых  услуг, а также выявить предпочтения самих сотрудников. Проведении общекорпоративных мероприятий в большинстве случаев принимается непосредственно генеральным руководством компаний – 69%, гораздо реже – директорами по HR, PR и маркетингу – 10%. Многие респонденты указали, что зачастую генеральный директор совещается с руководителем службы персонала, а в случае мероприятия с привлечением партнеров и клиентов – с директором по маркетингу – 15%. В редких случаях судьба праздника зависит от совместного решения всего топ-менеджмента компании – 6%. Частота проведения корпоративных мероприятий  чаще всего находится в прямой зависимости от общенациональных и местных праздников – 52%. Ежемесячные вечеринки в опрошенных компаниях являются достаточной редкостью – 5%, многие респонденты ответили, что они корпоративно отдыхают не более одного раза в полгода – 31%, и даже не более одного раза в год – 11%. Впрочем, среди были ответы, согласно которым праздники в компании организуются достаточно спонтанно, без привязки к какой бы то ни было периодичности, когда возникает необходимость снять рабочее напряжение или просто пообщаться в неформальной обстановке – 1%.  Относительно  равномерно разделились голоса участников при ответе на вопрос о задачах, которые призвано решить то или иное корпоративное мероприятие. Можно сделать вывод, что «корпоративы» многофункциональны и служат в той или иной степени и задачам поднятия командного духа, повышения лояльности и поощрения сотрудников, и «пиара» самой компании. Однако на первом месте стоит отдых работающих в компании людей, возможность расслабиться и пообщаться в неформальной обстановке.   Какого  рода мероприятия уже проводили  или планируют провести компании, а что считают для себя и  своей корпоративной культуры неприемлемым? В этом пункте мы выделили несколько  позиций, обозначив несколько типов внутрикорпоративных мероприятий. Это летний корпоративный выезд, мероприятия для партнеров и клиентов, торжественные приемы, конференции и семинары . Что касается наиболее популярного вида отдыха – летний выезд за город - многие респонденты отмечают относительную легкость его организации и то, что такие выезды не требуют специальной подготовки сотрудников и предполагают открытое общение при хорошем столе.

       Тренинги, связанные с  физическими упражнениями на открытом воздухе, проводят также в большинстве компаний. Необходимо четко понимать задачи и цели тренинга, правильно понимать ситуацию, в которой имеет смысл его проводить: например, когда заметно не ладится командное взаимодействие в одном из подразделений компании, или произошли массовая смена или расширение коллектива. В профессиональной же эффективности подобным тренингам многие респонденты отказали. Большинство корпоративных мероприятий, что  вполне естественно, проводится за пределами офисов компаний, с таким же времяпрепровождением связано и большинство пожеланий относительно будущих вечеринок. Традиционной популярностью пользуются городские кафе и рестораны, загородные пансионаты и базы отдыха, а также выезды на природу. Кроме того, есть пожелания празднования на борту морского лайнера, аэродроме, охотничьих и рыболовных базах, в боулинг-центрах. Чтобы выявить эффективность корпоративного мероприятия, большая часть работодателей использует опросы (в том числе, и анонимные) и личные интервью. Хорошим показателем являются отзывы сотрудников, партнеров и клиентов. Во многих компаниях оценка эффективности корпоративных праздников просто не проводится, что во многом связано с большой эмоциональностью впечатлений и субъективностью мнений, оценить которые, по мнению наших респондентов, достаточно проблематично, но возможно. Многое  зависит и от характера проведенного мероприятия. Лучшим эффектом праздника должны быть веселое обсуждение вечеринки в понедельник утром, просмотр фотографий, приятные воспоминания, которыми сотрудники не устают делиться еще долгое время.   Конечно, обращаясь к внешним организациям, предлагающим свои услуги по организации корпоративных мероприятий, компании в первую очередь ожидают высокого профессионализма, креативного подхода, опыта и ориентируются на хорошую репутацию на рынке. Немаловажными требованиями также являются знание специфики компании и разумность цены. Вполне понятно, что компания-клиент ожидает за свои деньги получить особый праздник, разработанный непосредственно для нее, а не довольствоваться «шаблонными» сценариями. В ходе опроса многие респонденты пожаловались на «затертый» репертуар большинства компаний, стремление как можно дороже навязать «домашние заготовки», чрезмерную амбициозность и нежелание выслушивать пожелания клиента. Среди недостатков компаний-субподрядчиков участники на первые места поставили формальный подход к организации мероприятий, дороговизну услуг, которая далеко не всегда оправдана профессионализмом и качеством, а также незнание и нежелание вникать в специфику работы клиента и взаимоотношения внутри команды.  В целом, можно сделать вывод о  том, что в основном компании-заказчики  недовольны работой субподрядчиков. Понятно, что проводить мероприятие силами самой компании гораздо менее  затратное, а бюджет контролировать проще. По мнению многих участников в случае «своего» праздника сохраняется домашняя атмосфера, не нарушаемая вторжением инородных компании идей и концепций. Кроме того, плюсом является и более четкая согласованность целей и задач.

       Однако  и минусов у самостоятельной  организации корпоративных вечеринок также достаточно [прил.Б]. В первую очередь участники отметили отсутствие квалифицированных ведущих и однообразие мероприятий. Проблемой являются и сложности с поиском мест проведения нестандартных мероприятий, большие временные затраты, недостаток креатива. В большинстве компаний нет специального сотрудника, который бы отвечал за проведение корпоративных мероприятий, поэтому, как правило, людям приходится заниматься их организацией в ущерб основной работе.

       Из  сказанного выше явно следует, что наиболее приемлемым вариантом проведения корпоративных мероприятий является сочетание собственных ресурсов с передачей части задач внешним компаниям. При этом большая часть участников опроса отдали свои голоса за то, чтобы перепоручить подрядчику в первую очередь технические и организационные составляющие: изготовление декораций и оформление места, музыкальное и световое оформление, заказ и подготовка нестандартного оборудования, видеосъемка и, кроме того, сценарий. Многие желают оставить за собой предложение основной идеи мероприятия, хотя прозвучало и мнение, что мероприятие должно готовиться «под ключ» при одном хозяине, поэтому целесообразно нанимать генеральных подрядчиков, а не перепоручать только часть задач.   Таким образом можно выявить  несколько устойчивых тенденций, связанных  с организацией и проведением  корпоративных мероприятий:

• Практически все компании проводят корпоративные мероприятия, причем разной направленности и по разным поводам, придерживаясь в основном традиционных видов мероприятий, относясь к нестандартным мероприятиям с осторожностью и даже опаской.

• При всей очевидности того факта, что любое мероприятие, проводимое компанией, влияет на ее имидж, на деле далеко не всегда подход к организации мероприятий отвечает этому требованию. Во многих случаях организация мероприятий проводится в авральном режиме, к ней привлекаются не проверенные предыдущим опытом взаимодействия подрядчики, либо сотрудники самой компании, для которых эта работа является дополнительной нагрузкой и выполняется «между делом».

• На настоящий момент у руководства многих компаний еще не сформировалось мнение, что любая корпоративная вечеринка может рассматриваться как важнейший инструмент по формированию корпоративных ценностей компании и, следовательно, ее финансирование ведется по остаточному принципу.

• На рынке корпоративных услуг устойчиво присутствует мнение, что услуги, предоставляемые агентствами, недостаточно качественны и дороги, в связи, с чем между заказчиком и исполнителем существует недоверие, и многие компании пытаются решать проблемы проведения праздников своими силами.

       Таким образом, можно сделать вывод, что для развития культуры проведения корпоративных мероприятий, компаниям требуется постоянно получать информацию о новинках рынка подобных услуг, об игроках и их возможностях, чтобы подобрать концепцию и специалистов, заточенные непосредственно под специфику самой компании. Как один из вариантов решения вопроса, компания может создать отдел или нанять специального сотрудника, для которого работа по организации корпоративных вечеров станет основной. Однако вполне естественно, что не все компании могут себе это позволить. Тогда возможен другой подход - выбрать постоянного подрядчика, который будет оказывать максимум интересующих компанию корпоративных услуг. Среди преимуществ этого подхода можно выделить:

• уверенность в качестве исполнения запрашиваемой услуги, так как вы хорошо знаете подрядчика;

• возможность получать услуги по более низким ценам в силу долгосрочного контракта с подрядчиком;

• возможность более детально обсуждать с подрядчиком корпоративные проблемы, которые вы хотели бы решить во время мероприятия;

• бесплатные консультационные услуги по тем проблемам, которые вы хотите решить самостоятельно.

  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Корпоративный дух и организационную культуру предприятия трудно измерить, это некая субстанция, оказавшаяся в последние десятилетия в фокусе внимания ведущих западных и российских социологов, психологов и консультантов по организационному развитию. Ведь грамотно построенная организационная культура способна в разы улучшить показатели деятельности предприятий. Она складывается из двух компонентов: некоего «свода норм и правил поведения», зафиксированных в документах, и неформализованных, но определяющих реальную сторону жизни традиций. Сегодня корпоративный дух смело можно назвать одним из мощных инструментов управления бизнесом, привлечения и удержания квалифицированного персонала. При прочих равных условиях люди стремятся получить работу там, где чувствуют комфортную эмоциональную обстановку. На взгляд, наличие в фирме корпоративного духа и развитой организационной культуры ощущается клиентами и партнерами, приходящими в офис, и снижает потери вследствие ухода хороших специалистов. Целью моей курсовой работы было проанализировать корпоративных дух и организационную культуру, разработку предложений по ее совершенствованию. Для достижение цели были выполнены теоретические аспекты, оценка формирования и раскрыты мероприятия по совершенствованию организационной культуры и корпоративного духа.

«CORAL TRAVER» существует на российском рынке туристических фирм шестнадцать лет. Цель компании – удовлетворение общественных потребностей в туристских услугах, извлечение прибыли. Предлагаются интересные программы: с культурно-познавательными, лечебно-оздоровительными целями, автобусные экскурсии, программы детского, молодежного отдыха, горнолыжные  туры, а также  путешествия для лиц старшего возраста. Корпоративная культура представляет собой систему  базовых ценностей и представлений, формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, разделяемых членами организации, направляющих поведение персонала и задающих ориентиры структуре организации, системе управления, процессе труда, что способствует в условиях рыночных отношений связыванию организации в единое целое. Основными принципами корпоративной культуры являются: высокий корпоративный  дух работников компании и постоянная работа по его укреплению; соблюдение работниками компании этических  норм корпоративного поведения; соблюдение норм деловой этики в компании; формирование и поддержание позитивного имиджа компании; формирование и развитие корпоративного стиля компании.

         В ООО «CORAL TRAVER»  прослеживаются следующие черты корпоративной культуры:

• взаимопомощь и обмен опытом с новыми сотрудниками;

• создание атмосферы здоровой конкуренции среди персонала;

• организационные ритуалы, традиции, порядки (традиционное празднование профессионального праздника,  поздравление с днем рождения, праздничными датами).

       

       

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Гражданский кодекс Российской Федерации. ЭКСМО, 2010 г. – 87,91 ст.

2. Баринов В.А., Макаров Л.В. Корпоративная культура организации в России 2004г. № 8. - С.51-59.

3.Корпоративная культура в российских компаниях генеральный директор 2006г. № 4. - С.12-13.

4.Пригожин А.И. Организационная культура и ее преобразование 2003 г.

№5 с.12-23.

5.Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения Управление персоналом 2000 г. №12

6.Никиенко А. Методы формирования корпоративной культуры 2003г.

№ 3(16).

7.Алексеева М.М. Организационная культура: учебно-методическое пособие. – М.: Социально-гуманитарные знания, 2001 г. – 248с.

8.Могутнова Н.Н. Корпоративная культура: понятие, подходы. Социологические исследования. 2005. 4. С. 130-136. 

9.Потемкин В.К., Спивак В.А., Покровская Н.Н Организационная культура, 2006 г.

10.Стеклова О.Е. Организационная культура, 2007 г.

11.Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации 2000 г. 

12.Соломадинина Т. О. Организационная культура компании. 2007г.– 624 с. 

13.Салтыкова О. В. Корпоративная культура на предприятии как система трудовых ценностей коллектива 2004 г.

14.Тихомирова О.Г. Организационная культура формирования: развитие и оценка, 2008 г.

15.Эдгар Шейн Организационная культура и лидерство, 2011 г.э

16. www.wiseowl.ru/works/DIP001930.doc

17. http://coolreferat.com/

18. www.ref24.ru/works/44045.html

19. http://www.nauka-shop.com/

20. www.ecsocman.edu.ru/data/2010/10/08/1214789076/Липатов%201.pdf

21. student.zoomru.ru/ecoorg/.../990.16542.s2.html 

22. www.vkaznu.ru/index.php?showtopic=8245

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Учетная политика туристической фирмы «CORALTRAVER»

Туристическая фирма “CORALTRAVER” Приказ об учетной политике на 2011 год от 1 января 2011 г.

Приказываю утвердить учетную политику по бухгалтерскому и налоговому учету на 2011 г. (прилагается).

1. Порядок ведения учета в организации 1.1. Бухгалтерский и налоговый учет на предприятии ведет штатная бухгалтерия, возглавляемая главным бухгалтером. 1.2. Организация использует рабочий План счетов, разработанный на основе типового Плана счетов, утвержденного Приказом Минфина России от 31 октября 2000 г. N 94н.

2. Учетные документы и регистры 2.1. Хозяйственные операции в бухгалтерском учете оформляются типовыми первичными документами, а по операциям, для которых типовые формы не предусмотрены, - с использованием бланков, разработанных предприятием самостоятельно.

2.2. Налоговый учет ведется в регистрах, разработанных организацией самостоятельно и утвержденных настоящим Приказом. 2.3. Учетные документы хранятся на предприятии в электронной форме в течение пяти лет.

3. Порядок проведения инвентаризации Инвентаризация расчетов проводится по итогам каждого квартала, а также в случаях, предусмотренных законодательством. Инвентаризация основных средств проводится раз в три года.

4. Метод учета доходов и расходов. В налоговом учете доходы и расходы учитываются методом начисления.

5. Уровень существенности. Уровень существенности в бухгалтерском учете равен пяти процентам.

6. Учет основных средств

6.1. Амортизация основных средств в бухгалтерском и налоговом учете начисляется линейным методом.

7. Учет нематериальных активов. 7.1. Нематериальные активы в бухгалтерском и налоговом учете амортизируются линейным методом. 7.2. Амортизация нематериальных активов в бухучете отражается на отдельном счете 05 “Амортизация нематериальных активов”.

8. Учет расходов будущих периодов. Расходы будущих периодов списываются в бухучете равномерно в течение периода, к которому они относятся.

9. Резерв по сомнительным долгам. Резерв по сомнительным долгам создается и в бухгалтерском, и в налоговом учете. При этом в бухгалтерском учете сумма резерва рассчитывается по правилам, предусмотренным в ст. 266 Налогового кодекса РФ.

10. Авансовые платежи по налогу на прибыль. Ежемесячные авансовые платежи рассчитываются исходя из фактически уплаченного налога на прибыль за прошлый квартал. Директор “CORAL TRAVER” Джошкун Юрт

Приложение Б

Рис. 1- Минусы мероприятий, проводимые своими силами

Приложение В

Рис.2- Какие задачи решаются при проведении корпоративных мероприятий

Приложение Г

Состав организационной культуры

Носители организационной культуры

Проявление организационной культуры

Восприятие организационной культуры работниками

Ценности организации,

Цели организации,

Знания организации,

Внешние и внутренние коммуникации и связи организации,

Культура трудового и производственного процесса

Материальные предметы

- Здания

- Офисы

- Упаковка продукции

- Внешний вид работников (одежда, прическа, косметика, аксессуары и др.)

- Оборудование

Вербальные формы (общение, разговоры),

Невербальные формы (участие в праздниках, обрядах, ритуалах),

Наблюдение

Знаки, символы

- Лозунги

- Торговые марки

- Фирм.наименован.

- Логотипы

- Награды, звания

- Цели, миссии

- Законы и др.

Коммуникации

- Язык

- Собств.праздники

- Традиции, обычаи

- Легенды, истории

- Общественное мнение

- Доверие партнеров

Рис. 3- Укрупненная модель организационной культуры

Приложение Д

Характеристика организационной культуры	Что понимается подданной характеристикой
осознание себя и своего места в организации	одни культуры ценят сокрытие работ­ни­ком своих внутренних настроений, другие - поощряют их внешнее проявление
коммуникационная система и язык общения	использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации
внешний вид	одежда и представление себя на работе
что и как едят работники	организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии, дотация на питание, периодичность и продолжительность питания
осознание времени, отношение к нему и его использование	степень точности и относительности времени у работников, соблюдение распорядка и поощрение
взаимоотношения между людьми	по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям
ценности и нормы	что люди ценят в своей организационной жизни и как эти ценности сохраняются
вера	вера в руководство, успех, свои силы, справедливость, в этическое поведение
процесс развития работников	Бездумное или осознанное выполнение работы, полагаются на интеллект или на силу, подходы к объяснению причин
трудовая этика и мотивирование	отношение к работе и ответственность за неё, качество и оценка работы, вознаграждение

Рис.4- Атрибуты и характеристики организационной культуры

31

studfiles.net

Корпоративный дух - Развитие

Прославленный военный теоретик так называл взаимоотношения, сложившиеся в офицерской среде. В настоящее время корпоративную культуру можно охарактеризовать как систему ценностей организации, воплощенную в различных сферах ее деятельности и затрагивающую ее микроклимат, общую атмосферу взаимоотношений, стиль руководства, нормы поведения, правила, традиции и т.д.

Если обратиться к истории человечества, корпоративная этика и корпоративный дух уходят своими корнями к таким истокам, как племя и родовая община, где каждый человек занимал определенное место. Впрочем, с точки зрения нашей бизнес-действительности эта теория кажется абсолютно фантастичной. У некоторых владельцев компаний представление о корпоративной культуре до сих пор ассоциируется с массовой попойкой в офисе, в лучшем случае — с коллективным посещением боулинга. Последний вариант — стремление скопировать западные типы построения корпоративной культуры. Когда оказалось, что это невозможно (менталитет иной), в отдельных компаниях занялись самообразованием, стали растить собственных идеологов.

В государственных же структурах понятие о корпоративной культуре и вовсе свели к формальным выездам на пикники в красные дни календаря. Люди с удовольствием поглощают шашлыки за счет «конторы», но ложиться костьми за повышение производительности труда наотрез отказываются.

Итак, попробуем все же сформулировать определение нового для нас понятия более конкретно. Корпоративная культура — это совокупность принимаемых всеми членами организации идей, взглядов, ценностей, которые являются ориентирами их поведения и действий. Главный показатель развитой корпоративной культуры: убежденность всех сотрудников в том, что их организация — наилучшая. Когда разные по характеру и содержанию люди объединяются для достижения единой цели и при этом отождествляют себя с организацией — можно говорить о корпоративном духе.

Чтобы определить, насколько развит корпоративный дух в организации, нужно представить ее в виде оркестра. Все ли сотрудники-оркестранты играют одну и ту же композицию? Компания сплоченная, обладающая командным духом, представляется как сыгранный музыкальный коллектив.

Исследования в области менеджмента и социальной психологии свидетельствуют, что организации с ярко выраженной корпоративной культурой достигают очень высоких результатов в сфере использования человеческих ресурсов, поскольку корпоративная культура — это одно из наиболее эффективных средств мотивации сотрудников. В успешных компаниях корпоративный дух специально «воспитывают», всячески демонстрируя сотрудникам любовь и заботу, объединяя коллектив в единую команду для достижения бизнес-целей, что в несколько раз повышает результативность труда.

Корпоративная культура позволяет создать систему эффективных моральных стимулов. Поскольку основными человеческими потребностями, связанными с работой, можно назвать достижение совершенства в каком-то деле (мотивация достижений), влияние на других людей и получение признания, то, естественно, сотрудник, чувствующий поддержку, знающий, что его ценят, о нем заботятся, предоставляют возможность полностью реализовать себя, — стремится активно трудиться не только ради зарплаты. В организациях с развитой корпоративной культурой персонал обычно удовлетворен работой.

Корпоративная культура — в основном невидимая составляющая организации. Впрочем, это не уменьшает ее влияния на поведение сотрудников, однако усложняет управление ею. Корпоративная культура может быть подробно регламентирована документами, но могут быть задекларированы только отдельные ее принципы и, наконец, она может существовать без каких-либо письменных правил.

На каком же фундаменте строится корпоративная культура? Главное — создание такой психологической атмосферы в компании, которая объединит сообщество людей, составляющих персонал компании, в стремлении к единой цели. Не надо питать иллюзий по поводу равного вклада каждого сотрудника в корпоративную культуру фирмы. Разумеется, рабочий климат в той или иной степени зависит от всех, но фундамент корпоративной культуры компании закладывают и формируют ее руководители. Именно от их мировоззрения, профессионального и человеческого опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе. Они подбирают персонал и имеют возможность создавать гармоничный коллектив.

Формируя корпоративную культуру, следует четко понимать, что ею невозможно управлять непосредственно, можно лишь создавать условия, в которых она будет развиваться. Очевидно, что культура поведения человека в значительной степени зависит от типа личности. Точно так же корпоративная культура зависит от типа компании. Она в той же степени специфична, как сама фирма и ее персонал.

Философия фирмы во многом связана с философией руководства. Именно руководитель, владеющий полным спектром полномочий, создает и внешний, и внутренний имидж компании.

Основными показателями наличия корпоративной культуры в компании являются отсутствие текучести кадров, профессионализм каждого работника и высокая степень профессионального взаимодействия внутри коллектива, преданность и лояльность по отношению к фирме, дружеские взаимоотношения между сотрудниками, материальные и моральные стимулы поощрения.

Патриотизм по отношению к компании складывается по сложной формуле. Сотрудник должен рассматривать цели фирмы как собственные, быть полностью вовлеченным в деятельность предприятия, отчетливо видеть свои профессиональные перспективы и ощущать заботу о себе и своей семье со стороны руководства. Следует отметить, что преданность компании может быть истинной, что не требует комментариев; прагматической, когда сотрудник постоянно взвешивает, воздается ли ему должное; вынужденной, когда сотрудник просто не может найти другую работу.

Корпоративная культура существует в организации независимо от того, занимается кто-то этими вопросами или нет. Но если хотите, чтобы корпоративная культура была позитивной, работала на создание конкурентоспособного имиджа организации, привлекала потенциальных клиентов и высокопрофессиональные кадры, была стабильным механизмом мотивации всех сотрудников, — ее формированием необходимо заниматься планомерно и целенаправленно.

Хотим мы того или нет, но когда люди работают вместе, в их среде всегда стихийно создается какая-то система правил и ценностей. Но вследствие стихийности она далеко не всегда будет способствовать достижению бизнес-целей компании. Поэтому процесс лучше возглавить.

Формирование корпоративной культуры, которая бы способствовала развитию и успеху бизнеса, — дело, требующее знаний, терпения и настойчивости. Начать нужно с создания идеального образа предприятия в будущем, тем самым определяя направленность деятельности компании и ее миссию. После того как идеальный образ компании «нарисован», базовые цели определены, кредо сформулировано, остается лишь «достучаться» со всем этим к сердцу каждого сотрудника.

Результаты усилий по формированию корпоративной культуры легко фиксируются по внешним проявлениям: адаптации новичков в коллективе, поведению сотрудников на совещаниях, фирменным легендам и ритуалам, форме одежды, внешнему виду офиса, различным лозунгам, девизам. Можно вывести индексы СК (социокультуры), послушать разговоры на перекурах. И если люди даже в минуты отдыха обсуждают способы привлечения новых клиентов, проведение каких-то акций, профессиональные нюансы, — значит, они увлечены своим делом.

Источник: www.hr-portal.ru

razvitierus.ru

---

Смотрите также

• 
  Духи лучшие
• 
  Хорошие духи
• 
  Духи нишевые
• 
  Реплика духи
• 
  Духи dupont
• 
  Стойкие духи
• 
  Пачули духи
• 
  Духи пачули
• 
  Духи летние
• 
  Angel духи
• 
  Love духи