Встречающиеся стереотипы и заблуждения Как реализуется в профессиональной команде Что необходимо сделать В нашей команде всем комфортно, всегда царит дружеская приятная обстановка Участники команд, действующие в ситуации неопределенности, испытывают в процессе решения задачи дискомфорт чаще и сильнее, чем в индивидуальной деятельности. Состояние комфорта у членов команды наступает в момент достижения результата и прекращается действиями лидера, ведущего команду к новой цели Сформировать у сотрудников готовность к изменениям, способность принять дискомфорт как атрибут развития. Такая готовность к новым вызовам во многом основывается на доверии к своим коллегам, прежде всего лидерам В нашей команде не бывает конфликтов Конфликт — это источник развития, необходимый для создания энергии и определения проблемных областей в работе Научить персонал правилам конструктивной конфронтации, создать процедуры разрешения спорных ситуаций, выработать стандарты взаимодействия В команде всегда высокая сплоченность Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласованной единой цели и правил взаимодействия, принимаемых всеми. В то же время присутствует и средний уровень конфликтности, основанный на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров Научить персонал ориентироваться на задачу. Осознать и сформулировать единую философию. Изжить двойные стандарты, подрывающие уважение и доверие друг к другу Лидеры — это те, кого считают "своими" в команде Лидер — это тот, кто наиболее соответствует философии компании, является примером для всех членов команды и отличается своей целеустремленностью, последовательностью, инициативой, ответственностью и результативностью Контрастно выделить центры власти, создать лидерскую позицию для всех руководителей, поскольку в нашей культурной среде формальный менеджмент и административная власть малоэффективны без неформального авторитета В команде всегда выслушивают и учитывают мнение всех В условиях дефицита времени это невозможно. В первую очередь выслушиваются те, кто обладает наибольшей компетентностью в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать, полностью разделяют принятое решение и считают его своим Определить процедуры принятия решения для различных вариантов задач. Сформировать доверие к лидерам-руководителям. Научить лидеров принимать решения по процедуре, наиболее подходящей к условиям задачи, а не их личным предпочтениям В команде решения принимаются большинством Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Независимо от процедуры принятия решения (консенсус, большинством, меньшинством, на основе экспертного мнения, авторитарно), окончательное решение — решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру) Научить персонал активно участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам "неформального" принятия мнений своих лидеров В команде преобладает коллективная ответственность Коллективная ответственность в команде основывается прежде всего на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями рабочих мест и стандартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку Сформировать у персонала навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индивидуальные особенности состава, создания процедур. Главное — научить соответствовать взятым на себя обязательствам Лидеров назначают или выбирают Лидеры появляются прежде всего сами как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом компании Формировать кадровый резерв менеджмента из людей-"победителей", обладающих страстью "жить", соответствующих корпоративной философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью Для команды наиболее важно сохранить целостность, состав Если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры Научиться принимать возможность изменения состава в соответствии с требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегические, а не удобные решения Команду можно сформировать путем проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, туристического похода и т.п. неформальными мероприятиями Неформальные мероприятия безусловно связаны с тимбилдингом, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации. При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и долгосрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении "теоретических" и "активных" форм Формирование профессиональной команды — это путь, полный возможностей для проявления лидерами, ориентированными на достижение самых амбициозных целей, своей управленческой воли. Необходимо поставить долгосрочную цель и спланировать процесс построения команды организации (метакоманды) Сформировать команду возможно путем проведения краткосрочного курса обучения, например командного тренинга Обучение технологиям формирования команды и командной работы используется для начала и дальнейшего повышения эффективности процесса командообразования в организации Вместе с сотрудниками осознать существующие проблемы эффективности, определить, какие знания и умения были бы полезны для их решения, организовать обучение как один из этапов общего процесса развития командных эффектов в организации delovoymir.biz Встречающиеся стереотипы и заблуждения Как реализуется в профессиональной команде Что необходимо сделать www.elitarium.ru Сформировать командный дух - это одна из целей, достичь которую пытается компания, выстраивая свою корпоративную культуру. Без готовности коллектива разделять общие цели, оказывать друг другу помощь и развиваться нельзя говорить об успешности мероприятий, направленных на формирование корпоративной культуры. Рассмотрим три ситуации проявления командного духа. Ситуация 1. На малом предприятии с численностью сотрудников до 30 человек, где отсутствует менеджер по персоналу. Команду формирует непосредственно руководитель предприятия. Ситуация 2. В производственной компании с численностью сотрудников 250-300 человек. Отдел по работе с персоналом выполняет все функции, связанные с управлением сотрудниками (подбор, адаптация, оценка, проведение мероприятий по повышению квалификации, выстраивание системы ротации) и поддержанием корпоративной культуры в рамках утвержденных миссии и целей компании. Ситуация 3. В государственном учреждении с четко выстроенной иерархией и сложившимися механизмами построения карьеры. В задачи отдела кадров входит кадровое делопроизводство, проверка требований, предъявляемых к кандидатам на замещаемые должности. Описание организации: компания занимается землеустройством и кадастровым учетом. Общая численность персонала 25 человек. Все специалисты различного профиля, которым необходимо эффективно взаимодействовать для успешного выполнения проектов. К реализации проектов привлекается весь персонал компании: В отсутствие специалиста по работе с персоналом сам директор занимается актуальными вопросами, связанными с управлением коллективом. Актуальные проблемы: в условиях достаточно узкой специализации компании, недостатка на рынке труда геодезистов и кадастровых инженеров, долгого периода адаптации менеджеров и юристов к данной сфере деятельности перед руководителем стоят две основные задачи - избегать текучести кадров и обеспечивать эффективную коммуникацию между работниками разных профессий. Управленческие решения: для решения актуальных проблем директором разработаны меры, направленные на формирование команды (табл. 1). Директор участвует во всех мероприятиях наравне с подчиненными. Присутствие на корпоративных мероприятиях не является обязательным условием (однако в них, как правило, участвует весь коллектив). В рассматриваемом примере малое предприятие не имеет развитой корпоративной культуры. Корпоративные ценности начали формироваться благодаря отдельным мероприятиям, направленным на решение возникших в компании частных проблем. Через командный дух организация постепенно вырабатывает корпоративную культуру, т. Е. Приходит к пониманию корпоративных ценностей в результате целенаправленных действий. Формирование командного духа - отправная точка и инструмент постепенного формирования корпоративной культуры предприятия. Благодаря отдельным мероприятиям, направленным на решение частных задач, создается история компании, складываются ее традиции. Результаты: директору удалось успешно решить актуальные проблемы компании благодаря сформированному в коллективе духу команды. При уровне заработной платы ниже рыночной, в отсутствие престижности компании и дополнительных преимуществ, которые могут предложить крупные компании (бесплатное медицинское обслуживание, корпоративное обучение, оплата занятий спортом), специалисты работают в организации не менее двух лет и проявляют готовность к решению все более сложных профессиональных задач. Благодаря этому организация успешно развивается и выходит на заказчиков из других регионов. Таблица 1 Меры, направленные на формирование команды Описание организации: научно-производственное предприятие численностью 300 человек, работающее с заказчиками со всей России и ближнего зарубежья. В организации сформулирована миссия и определены конкретные цели. Отдел персонала руководствуется в своей работе принятой концепцией поддержания корпоративной культуры. Нормы, правила поведения в организации, требования, предъявляемые к работникам, сформулированы в виде буклета, размещенного на сайте компании. Каждый новый сотрудник знакомится с данным документом еще на этапе собеседования. Актуальные проблемы: любое крупное предприятие со сложной организационной структурой нуждается в создании корпоративной культуры, которая позволяет создать единые стандарты взаимодействия внутри компании и при работе с внешними контрагентами. В крупной компании понимание единых ценностей, быстрая адаптация специалистов и их дальнейшее развитие внутри компании возможны только при четко выстроенной корпоративной культуре, понятной каждому сотруднику предприятия и в то же время подчеркивающей принципы работы компании на рынке и выделяющей ее среди конкурентов. В этом смысле сформировать корпоративную культуру, которая будет не только эффективной, но и уникальной, отнюдь не просто. Управленческие решения: организация занимается благотворительностью. Регулярно на территории предприятия проходят акции по сбору денежных средств и подарков к Новому году, Рождеству, Дню Победы, Дню защиты детей и другим праздникам для воспитанников подшефного дома ребенка. Также от работников предприятия периодически поступают деньги в благотворительный центр помощи детям, нуждающимся в дорогостоящем лечении. В фойе установлен ящик рядом со стендом с историей ребенка, на лечение которого будут направлены деньги. Впоследствии эта сумма будет передана в специализированный центр. В организации принято поддерживать семейные ценности. Поздравления с днем свадьбы или с рождением ребенка передаются через газету предприятия, кроме того, по этому поводу выплачивается премия. Семьи приглашаются на корпоративные мероприятия, которые проводит компания. Они также выдержаны в духе основных ценностей корпоративной культуры. Это может быть выезд на природу, где сотрудники семьями участвуют в эстафетах, играют в волейбол, футбол. Маленьким детям оплачиваются поездки в дома отдыха и посещение новогодних утренников, которые организуются за счет предприятия. При этом компания предъявляет высокие требования к профессионализму сотрудников. Если специалист какого-то отдела обладает недостаточной квалификацией, то проводится всесторонняя оценка его компетенций с участием отдела по управлению персоналом и непосредственного руководителя. При необходимости такого работника направляют на дополнительное обучение или переводят в другой отдел, где его навыки окажутся полезными или где он сможет развиваться более эффективно. В данном примере командный дух является результатом сформированной корпоративной культуры. Приходящие в компанию работники должны изначально разделять ее базовые ценности, а уже в процессе работы у них формируется чувство общности. Результаты: компании удалось за короткое время создать достаточно жесткую, но эффективную систему ценностей на предприятии. Это позволило ей занять лидирующие позиции в своей отрасли. Хорошие условия труда для тех, кто разделяет базовые ценности данной корпоративной культуры, позволяют удерживать специалистов высокой квалификации и предоставлять им возможности для развития. Высокий уровень оплаты труда (превышающий рыночный в данной сфере в полтора раза) служит дополнительным стимулом для закрепления специалистов в этой компании. Как правило, ее покидает только тот, кто не желает выполнять требования по поводу постоянного повышения квалификации и не готов работать над собой и развиваться. Описание организации: на государственной службе существуют единые стандарты, по которым функционирует система. Для служащих они выражаются в достаточно четких критериях при поступлении на службу и дальнейшем продвижении. Государственная структура - это бюрократическая система с жесткой иерархией, нормами поведения, внешнего вида, прописанными процедурами взаимодействия с другими подразделениями и установленным порядком решения рабочих вопросов. Например, может быть зафиксировано время и форма ответа на запрос другого подразделения. Актуальные проблемы: имеется отдел кадров, но нет отдела по управлению персоналом. Следовательно, все вопросы, связанные с персоналом, переносятся на руководителей отделов: адаптация служащих, развитие, повышение эффективности и др. Проблема текучести кадров возникает по причине того, что у квалифицированных специалистов заработная плата в бизнесе зачастую выше. Во многих сферах ценятся специалисты, имеющие опыт работы на государственной службе: в системе МВД, суде, налоговой инспекции, городской и областной администрации, министерствах. Управленческие решения: наиболее эффективно отдел будет работать, если удастся сплотить его сотрудников в команду единомышленников. Неудивительно, что начальник старается формировать внутри отдела командный дух и использует те же средства, что и представители бизнеса: совместное времяпрепровождение в неформальной обстановке (поход в боулинг, парк, участие в городских спортивных состязаниях и т. п.), поздравление работников отдела с днем рождения и другими праздниками. Способ реализации каждый руководитель выбирает сам. Способность руководителя создать внутри отдела команду - необходимое условие устойчивости, стабильности и эффективности отдела. Для государственного учреждения важно создание и поддержание хороших отношений между коллегами, поскольку существует достаточно высокая мобильность между отделами для специалистов высокой квалификации. Руководителю отдела выгодно способствовать росту сотрудника, так как появляется «свой» человек на более ответственной должности в другом отделе или департаменте. Налаженные отношения с прежними коллегами предоставляют возможности для быстрого решения рабочих вопросов и неформального обмена информацией между отделами. Таблица 2 Сравнение разных типов организаций Результаты: в государственной структуре каждый отдел представляет собой сплоченную команду единомышленников. В этом случае система функционирует наиболее эффективно. Командный дух существует параллельно корпоративной культуре бюрократической организации. Это обособленный элемент, который может быть достаточно далек от формальных правил, действующих на государственной службе. Итак, мы рассмотрели три случая разного проявления командного духа в организациях того или иного типа. Сравнение ситуаций по важнейшим критериям приведено в таблице 2. В первых двух случаях работник должен разделять идеи компании и участвовать в мероприятиях, происходящих в организации. Если корпоративная культура прописана документально, работник еще при трудоустройстве знает, что его ожидает. Попадая в фирму, где корпоративная культура не сформирована, он вынужден ориентироваться в процессе адаптации. В государственном учреждении руководитель, как правило, сам участвует в подборе персонала и может оценить не только профессиональные, но и личностные качества сотрудников. Немногочисленный коллектив позволяет ему более гибко подходить к выбору инструментов для развития «духа команды» и варьировать их в зависимости от состава отдела. Таким образом, несмотря на различия в системе ценностей, размере и целях организаций, средства формирования командного духа одинаковы, их можно считать универсальными для организации любого типа. Это регулярное совместное проведение досуга, включенность руководителя в неформальные мероприятия, сохранение истории развития коллектива, тщательность при подборе специалистов, которые смогут разделять принятые в команде ценности. www.pro-personal.ru Командообразование. Домашнее задание к семинару 1. Уважаемы студенты! Вашему внимания предлагаются две статьи. Ваша задача- прочитать и разобраться. Буду спрашивать ВСЕХ на оценку. Командообразование, или тимбилдинг (англ. Team building — построение команды) — термин, обычно используемый в контексте бизнеса и применяемый к широкому диапазону действий для создания и повышения эффективности работы команды. Идея командных методов работы заимствована из мира спорта и стала активно внедряться в практику менеджмента в 60 - 70 годы XX века. В настоящее время тимбилдинг представляет собой одну из перспективных моделей корпоративного менеджмента, обеспечивающих полноценное развитие компании, и является одним из наиболее эффективных инструментов управления персоналом. Командное строительство направлено на создание групп равноправных специалистов различной специализации, сообща несущих ответственность за результаты своей деятельности и на равной основе осуществляющих разделение труда в команде. Составляющие процесса командообразования 1. Формирование и развитие навыков командной работы (team skills), которые являются основой системы внедрения командного менеджмента. Сюда можно отнести следующие навыки: гармонизация общей цели с целями персональными; принятие ответственности за результат команды; ситуационное лидерство (лидерство под задачу) и гибкое изменение стиля в соответствии с особенностями задачи; конструктивное взаимодействие и самоуправление; принятие единого командного решения и согласование его с членами команды 2. Формирование командного духа (в англоязычной литературе – team spirit), то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников к коллегам и организации. Развитие командного духа, по сути, представляет собой комплекс мер, направленных на: усиление чувства сплоченности, формирование устойчивого чувства «мы»; развитие доверия между сотрудниками, понимание и принятие индивидуальных особенностей друг друга, создание мотивация на совместную деятельность; создание опыта высокоэффективных совместных действий; повышение неформального авторитета руководителей; развитие лояльности участников программы по отношению к организации. 3. Формирование команды (teambuilding – создание команды) - механические действия, по подбору, оптимизации структуры команды и функционально-ролевого распределения: эффективное использование сильных сторон состава Команды; распределение ролей в команде для оптимального достижения результатов; формирование новой структуры при слиянии, поглощении, реструктуризации предприятия; создание рабочей обстановки при формировании проектных команд; налаживание горизонтальных связей внутри коллектива, региональных подразделений. В сфере управления персоналом под этим термином понимают короткое (от 2 часов до 3 дней) мероприятие по улучшению работы в команде: корпоративные программы, верёвочный курс, корпоративные праздники. Косвенно под категорию мероприятий, которые приводят к эффекту командообразования относятся также празднование дня рождения сотрудников, дня рождения компании, Нового Года. Одним из эффектов таких мероприятий становится общая сплоченность коллектива, что является составляющей работы с командным духом. Внутриколлективный процесс Также, под командообразованием понимают внутриколлективный процесс, подчиненный повышению сплоченности коллектива на основе общих ценностей и представлений. Ставит перед собой цели: формирование навыков успешного взаимодействия членов команды в различных ситуациях; повышение уровня личной ответственности за результат; переход из состояния конкуренции к сотрудничеству; повышение уровня доверия и заботы между членами команды; переключение внимания участника с себя на команду; повышение командного духа, получение заряда позитивного настроения. http://teambuilding.in.ua Командообразовательный туман: прожектор — работа Статья моих друзей и коллег Наталии Щербины и Александра Фиалковского, опубликованная в журнале «Управление персоналом — Украина» №12 за 2011 год. Рабочая группа, коллектив, команда — все это разные формы объединения людей. У каждой из этих форм свои характеристики и задачи, свои возможности и ограничения. Нужны ли бизнесу команды и командообразовательные процедуры? И в чем в данном контексте может быть полезен организации коуч? Наш вариант ответа на эти вопросы и содержится в материале. «На верность проверяются таланты, Нам есть, за что судьбу благодарить. Мы преданы единственной команде, Команде, без которой нам не жить. Тебе судьбу мою вершить, Тебе одной меня судить. Команда молодости нашей, Команда, без которой нам не жить». Еще 30 лет назад эта песня Александры Пахмутовой и Николая Добронравова звучала из каждой радиоточки и была одним из маршей школьных спортивных олимпиад. Сегодня на словосочетание «Команда, без которой нам не жить» Google выдает ссылки на сайты, посвященные управлению персоналом, и статьи по организационному командообразованию. Перенос понятия «команда» из спорта в бизнес произошел на территории бывшего СССР в перестроечное время. Словосочетание «трудовой коллектив» стало синонимом старой эпохи, новому времени понадобился новый язык как средство «отстройки» от прошлого опыта. Тогда казалось, что стоит только переименовать эту жизнь (улицы, названия профессий и процессов), и она сама собой переменится к лучшему. Вместе с иностранным капиталом на рынок стали приходить и западные технологии развития персонала. ТимбилдингHYPERLINK "http://teambuilding.in.ua/teambuilding.html" — построение команды — одна из таких технологий. В слове этом, а затем и в понятии, переплелись романтика реальных спортивных достижений, коллективистская идеология Великого Государства и надежда на волшебную палочку от неведомого Капиталистического Рая. Сегодня понятия «команда» и «командообразование» стали просто рыночными клише. Понимает ли заказчик (собственник, руководитель, HR-директор), какой конкретный результат получит бизнес от тренинга, в целях которого прописаны отработка у всех членов группы «навыка успешного взаимодействия в команде» и «умения повести за собой»? Зачем с помощью специально разработанных упражнений искусственно «повышать командную сплоченность»? И что делать с возможным «побочным эффектом» развития групповой сплоченности — круговой порукой? Показательным является и такой факт: компании, заявляющие в перечне своих услуг «командообразование», позиционируют себя на рынке как провайдеры активного отдыха, определяя тем самым, и, на наш взгляд, очень точно, суть своей деятельности. Какие же тренинговые программы будут направлены на оптимизацию работы? Для начала давайте введем несколько рабочих понятий. Социальной группой называется совокупность двух и более людей, взаимодействующих друг с другом и влияющих друг на друга (Марвин Шоу). Термин «социальная группа» является универсальным определением любых разновидностей общности людей. Все другие определения будут указывать на задачу, для решения которой эта группа сформирована (тренинговая, рабочая, команда, коллектив). Коллектив — это социальная группа, объединенная на добровольных началах совместной деятельностью, направленной на достижение цели. Трудовой коллектив — добровольное, организационно оформленное объединение наемных работников, созданное для производства конечного продукта/решения поставленной задачи. Рабочая группа — кратковременное объединение членов коллектива для решения локальной бизнес-задачи. Как видим, терминов «трудовой коллектив» и «рабочая группа» вполне достаточно для описания процессов, происходящих на наших с вами рабочих местах. Тогда для чего же имеет смысл вводить еще один термин — «команда»? Командой мы называем добровольное объединение специалистов экстра-класса, организованное для решения сверхзадачи (А.М.Дружинин). Под сверхзадачей мы понимаем задачу, выходящую за пределы возможностей среднего специалиста или группы средних специалистов. Это цель, достижение которой кажется невозможным в принципе и никогда. То, о чем принято только фантазировать, то, о чем говорят — «Нереально!». Но вот находится человек, произносит «Хочу!» — и начинает формировать команду. Покорение Эвереста, полет на Луну, восстановление «Данаи» Рембрандта — все это примеры сверхзадач, на сегодня уже решенных. Решение каждой из них требовало привлечения сверхресурсов и определенных принципов построения работы, а именно: Сверхзадача была сформулирована до начала работы и представляла собой измеримый, заранее определенный желаемый результат. Специалисты подбирались под решение задачи. В команду объединялись специалисты экстра-класса. Для человека, обладающего высоким уровнем профессионализма, решение нетривиальной задачи является сильным мотивом для продвижения вперед. Достижение этого конкретного результата — основной мотив согласия работать для каждого члена команды. Было получено реальное добровольное согласие людей работать над сверхзадачей, что гарантировало максимально полное вовлечение и полную отдачу. Такое реальное согласие обеспечивалось полной осведомленностью о рисках при выполнении задачи (миссии) и уверенностью в получении бонуса. Работа проводилась в условиях максимального доверия между членами команды. «Удерживать» собственную мотивацию на предельном уровне можно только будучи убежденным, что смежники также выкладываются по-полной. Картина Рембрандта «Даная» была практически уничтожена вандалом, облившим полотно серной кислотой и сделавшим несколько глубоких ножевых разрезов — 30 % авторской живописи были утрачены. Представить себе «Данаю» возрожденной было невозможно, и только партийные руководители могли додуматься до приказа — картина должна быть возвращена в экспозицию Эрмитажа! Восстановление картины длилось 12 лет, работа, проделанная художниками, — беспрецедентна. Принимать решения приходилось, не имея никакого опыта. И хотя в Германии зарегистрировано более 20 случаев нападений «кислотников» на картины, универсальных правил, как действовать в подобных ситуациях, не существует, ведь каждая картина уникальна. На вопрос корреспондента «Комсомольской Правды», во сколько обошлась реставрация «Данаи», Михаил Пиотровский, директор Государственного Эрмитажа, ответил так: «Подсчитать невозможно, но мы обошлись минимальными суммами. На Западе реставрационные работы стоят 200 долларов в час. Умножьте на 12 лет, и получите ту сумму, которую пришлось бы выложить за реставрацию на Западе. Наши реставраторы получают зарплату около 100 долларов в месяц». Работа над сверхзадачей — вызов профессионализму каждого из членов команды. Понятия «работа на себя» и «работа на результат» становятся синонимами. Отсутствуют конкуренция и саботаж задачи. После достижения цели команда распадается. В реальном бизнесе конечный результат, получение прибыли, мотивирует тех, кому эта прибыль принадлежит, т. е. собственников предприятия. Если, конечно, это не акционерное общество с возможностью выкупа акций его работниками. Отсюда все системы материального и нематериального стимулирования персонала, которые не связаны с прибылью напрямую, блокируют возможность для постановки сверхзадачи: мотивы сотрудничества с предприятием у каждого свои, а общей цели — нет. Командная работа, совместная работа на общий результат становится невозможной по определению. Создание компании, состоящей только из специалистов экстра-класса, имело бы смысл при сверхзадаче уровня «Достижение монополии на рынке», и могло бы, наверное, привести к появлению самомотивированной организации, но такой эксперимент вряд ли по силам бизнесу, прежде всего, финансово. А для решения более скромной задачи получения или увеличения прибыли вполне достаточно способствовать наращиванию эффективности труда коллектива. Таким образом, перед собственником и управленцем теперь стоит понятная цель: нужно сделать так, чтобы за единицу времени группа (трудовой коллектив) произвела как можно больше полезной работы. Полезная работа — это действия персонала, способствующие реализации основного бизнес- процесса компании. Работа всегда состоит из двух компонентов: производственная активность (профессиональные навыки) и межперсональное взаимодействие (обеспечивает интеграцию моего результата в общий продукт). Соответственно, эффективность труда необходимо повышать как через воздействие на рост профессионализма сотрудников (например, продуктовое обучение), так и через устранение следующих прогнозируемых сложностей межперсонального взаимодействия: Саботаж решения задачи, замаскированный под «непонимание» («Я не понимаю, как мне выполнить план»). Устранение персональной ответственности за свой результат через заботу об общем результате (для того чтобы выполнить план, руководитель сам занимается прямыми продажами, вместо того чтобы организовать работу персонала). Межперсональная конкуренция (жалобы на работу смежников, а не конструктивные предложения по оптимизации процесса). В выявлении и конструктивной утилизации этих сложностей и заключается та практическая польза, которую может принести бизнесу организационный коуч. С нашей точки зрения, организационный коуч — это специалист в области межперсонального взаимодействия, обладающий необходимым уровнем квалификации для объяснения текущей ситуации в коллективе и способный сгенерировать, обосновать и внедрить технологию достижения результата. И тогда основными инструментами в работе организационного коуча будут: индивидуальное интервью (консультационная сессия) с ключевыми фигурами бизнес-процесса, тренинги по устранению прогнозируемых сложностей межперсонального взаимодействия, тренинги по наращиванию групповой продуктивности и тренинги по сработанности рабочих групп, проводимые в парадигме социально-психологического тренинга[1]. Приведем пример. Одним из самых простых и эффективных инструментов при проведении консультационной сессии является бланк для ответов на вопрос «За что вам платит компания?»: В этом мы смогли еще раз убедиться во время работы с продавцами центра продаж страховой компании. Руководитель центра продаж обратился к нам с запросом на проведение для менеджеров тренинга продаж страховых услуг В процессе предтренингового интервью мы попросили каждого работника заполнить бланк. Полученный результат сразу многое прояснил заказчику: приоритетный для него вид деятельности персонала в описаниях сотрудников не поднимался выше четвертой позиции и занимал в среднем не более 6 % их рабочего времени! И это несмотря на то, что на еженедельных планерках менеджеры бодро рапортовали об активной работе над развитием этого важного для компании направления. Отсутствие результата, по словам продавцов, было следствием «неготовности клиента к потреблению данного вида услуги» и «неконкурентноспособности продукта». В ходе дальнейшей работы с руководителем оказалось, что контроль за выполнением конкретных плановых показателей по проекту отсутствовал, и вот почему... Дело в том, что сам руководитель не знал, каким образом выполнить поставленную перед ним компанией задачу, и, более того, считал, что развитие этого направления — дело бесполезное и хлопотное, «заранее обреченная на неудачу ошибка топ-менеджмента». Мы предложили руководителю заполнить бланк «За что вам платит компания?», но уже в части, которая касается его самого как подчиненного. Топовые позиции в списке заняли такие задачи: Управление коллективом центра продаж. Контроль выполнения плановых показателей центра по платежам и структуре портфеля. Развитие новых каналов продаж центра. «Приоритеты в развитии компании определяет все-таки топ-менеджмент» — таким выводом закончились предтренинговые интервью. Преждевременность проведения тренинга для продавцов стала очевидной для всех участников процесса. Эпилог истории таков: руководитель центра продаж перезвонил нам через полтора месяца. Тема запроса существенно видоизменилась: нам было поручено проведение четырехдневного учебного мероприятия, в котором первый день был посвящен разработке тактики решения поставленной задачи. А последующие три дня охватывали такие вопросы: распределение ролей в группе, устранение саботажа, предъявляемого как «непонимание», через согласование алгоритма решения задачи, тренировку сработанности продавцов на базе материала, созданного в первый тренинговый день. * * * О сколько нам открытий чудных Готовят просвещенья дух И опыт, сын ошибок трудных, И гений, парадоксов друг, И случай, бог изобретатель... Умения ХХI века . Комитет по трудовым ресурсам Американской Национальной Бизнес Ассоциации. 1. Умение критически мыслить и решать проблемы 2. Умение сотрудничать не только с непосредственными коллегами 3. Быть лидером влияния 4. Гибкость и умение адаптироваться 5. Инициативность и дух предпринимательства 6. Способность к эффективной устной и письменной коммуникации 7. Умение находить и анализировать информацию 8. Любопытство и воображение Для развития командных эффектов Используются комплексные методы, направленные на развитие командного духа и развитие навыков командной работы. Действия, направленные на развитие командного духа, направлены на решение следующих задач: · повышение лояльности персонала к организации; · создание неформальных содержательных и полезных для компании отношений между сотрудниками; · усиление неформального авторитета руководителей; · создание опыта высокоэффективных совместных действий; · повышение мотивации на совместную работу; · более глубокое понимание индивидуальных особенностей друг друга, повышение степени принятия друг друга, развитие доверия между сотрудниками; · создание яркой совместной истории, усиливающей осознание и принятие философии компании. Для того чтобы действия организации по развитию командного духа были эффективными, необходима: · связь с текущей результативностью и оперативными целями организации; · активное участие сотрудников организации различных уровней (особенно членов управленческой команды и руководителей среднего звена). К методам развития командного духа следует отнести проведение проблемных совещаний, круглых столов и конференций, издание корпоративной газеты, совместный активный отдых и многое другое. Необходимо сделать акцент на том, что подобные мероприятия лишь развивают и укрепляют командный дух, но не формируют его. Если нет командного взаимодействия, чувства принадлежности сотрудников к единому целому, то корпоративными праздниками и отдыхом построить его не удастся. Таким образом, эффективный процесс построения команды основан на понимании целей, для которых нужна команда, регулярной оценке профессионализма персонала, а также укреплении навыков разрешения и предупреждения конфликтов. Теория разбитых окон (о целях и методах командной работы) ayrat_galiullin 3 мая, 11:07 В 1980-х годах Нью-Йорк представлял собой адский ад. Там совершалось более 1 500 тяжких преступлений КАЖДЫЙ ДЕНЬ. 6-7 убийств в сутки. Ночью по улицам ходить было опасно, а в метро рисковано ездить даже днем. Грабители и попрошайки в подземке были обычным делом. Грязные и сырые платформы едва освещались. В вагонах было холодно, под ногами валялся мусор, стены и потолок сплошь покрыты граффити. Вот что рассказывали о нью-йоркской подземке: <Выстояв бесконечную очередь за жетоном, я попытался опустить его в турникет, но обнаружил, что монетоприемник испорчен. Рядом стоял какой-то бродяга: поломав турникет, теперь он требовал, чтобы пассажиры отдавали жетоны лично ему. Один из его дружков наклонился к монетоприемнику и вытаскивал зубами застрявшие жетоны, покрывая все слюнями. Пассажиры были слишком напуганы, чтобы пререкаться с этими ребятами: <На, бери этот чертов жетон, какая мне разница!> Большинство людей миновали турникеты бесплатно. Это была транспортная версия дантова ада>. Город был в тисках самой свирепой эпидемии преступности в своей истории. Но потом случилось необъяснимое. Достигнув пика к 1990-му году, преступность резко пошла на спад. За ближайшие годы количество убийств снизилось на 2/3, а число тяжких преступлений - наполовину. К концу десятилетия в метро совершалось уже на 75 % меньше преступлений, чем в начале. По какой-то причине десятки тысяч психов и гопников перестали нарушать закон. Что произошло? Кто нажал волшебный стоп-кран и что это за кран? Его название - <Теория разбитых окон>. Канадский социолог Малкольм Гладуэлл в книге <Переломный момент> рассказывает: <Разбитые окна> - это детище криминалистов Уилсона и Келлинга. Они утверждали, что преступность - это неизбежный результат отсутствия порядка. Если окно разбито и не застеклено, то проходящие мимо решают, что всем наплевать и никто ни за что не отвечает. Вскоре будут разбиты и другие окна, и чувство безнаказанности распространится на всю улицу, посылая сигнал всей округе. Сигнал, призывающий к более серьезным преступлениям>. Гладуэлл занимается социальными эпидемиями. Он считает, что человек нарушает закон не только (и даже не столько) из-за плохой наследственности или неправильного воспитания. Огромное значение на него оказывает то, что он видит вокруг. Контекст. Нидерландские социологи подтверждают эту мысль (источник). Они провели серию любопытных экспериментов. Например, такой. С велосипедной стоянки возле магазина убрали урны и на рули велосипедов повесили рекламные листовки. Стали наблюдать - сколько народа бросит флаеры на асфальт, а сколько постесняется. Стена магазина, возле которого припаркованы велосипеды, была идеально чистой. Листовки бросили на землю 33% велосипедистов. Затем эксперимент повторили, предварительно размалевав стену бессодержательными рисунками. Намусорили уже 69 % велосипедистов. Но вернемся в Нью-Йорк в эпоху дикой преступности. В середине 1980-х в нью-йоркском метрополитене поменялось руководство. Новый директор Дэвид Ганн начал работу с: борьбы против граффити. Нельзя сказать, что вся городская общественность обрадовалась идее. <Парень, займись серьезными вопросами - техническими проблемами, пожарной безопасностью, преступностью: Не трать наши деньги на ерунду!> Но Ганн был настойчив: <Граффити - это символ краха системы. Если начинать процесс перестройки организации, то первой должна стать победа над граффити. Не выиграв этой битвы, никакие реформы не состоятся. Мы готовы внедрить новые поезда стоимостью в 10 млн. долларов каждый, но если мы не защитим их от вандализма - известно, что получится. Они продержатся один день, а потом их изуродуют>. И Ганн дал команду ощищать вагоны. Маршрут за маршрутом. Состав за составом. Каждый чертов вагон, каждый божий день. <Для нас это было как религиозное действо>, - рассказывал он позже. В конце маршрутов установили моечные пункты. Если вагон приходил с граффити на стенах, рисунки смывались во время разворота, в противном случае вагон вообще выводили из эксплуатации. Грязные вагоны, с которых еще не смыли граффити, ни в коем случае не смешивались с чистыми. Ганн доносил до вандалов четкое послание. <У нас было депо в Гарлеме, где вагоны стояли ночью, - рассказывал он. - В первую же ночь явились тинейджеры и заляпали стены вагонов белой краской. На следующую ночь, когда краска высохла, они пришли и обвели контуры, а через сутки все это раскрашивали. То есть они трудились 3 ночи. Мы ждали, когда они закончат свою <работу>. Потом мы взяли валики и все закрасили. Парни расстроились до слез, но все было закрашено снизу доверху. Это был наш мэссидж для них: <Хотите потратить 3 ночи на то, чтобы обезобразить поезд? Давайте. Но этого никто не увидит>: В 1990-м году на должность начальника транспортной полиции был нанят Уильям Браттон. Вместо того, чтобы заняться серьезным делом - тяжкими преступлениями, он вплотную взялся за: безбилетников. Почему? Новый начальник полиции верил - как и проблема граффити, огромное число <зайцев> могло быть сигналом, показателем отсутствия порядка. И это поощряло совершение более тяжких преступлений. В то время 170 тысяч пассажиров пробирались в метро бесплатно. Подростки просто перепрыгивали через турникеты или прорывались силой. И если 2 или 3 человека обманывали систему, окружающие (которые в иных обстоятельствах не стали бы нарушать закон) присоединялись к ним. Они решали, что если кто-то не платит, они тоже не будут. Проблема росла как снежный ком. Что сделал Браттон? Он выставил возле турникетов по 10 переодетых полицейских. Они выхватывали <зайцев> по одному, надевали на них наручники и выстраивали в цепочку на платформе. Там безбилетники стояли, пока не завершалась <большая ловля>. После этого их провожали в полицейский автобус, где обыскивали, снимали отпечатки пальцев и пробивали по базе данных. У многих при себе оказывалось оружие. У других обнаружились проблемы с законом. <Для копов это стало настоящим Эльдорадо, - рассказывал Браттон. - Каждое задержание было похоже на пакет с поп-корном, в котором лежит сюрприз. Что за игрушка мне сейчас попадется? Пистолет? Нож? Есть разрешение? Ого, да за тобой убийство!.. Довольно быстро плохие парни поумнели, стали оставлять оружие дома и оплачивать проезд>. В 1994 году мэром Нью-Йорка избран Рудольф Джулиани. Он забрал Браттона из транспортного управления и назначил шефом полиции города. Кстати, в Википедии написано, что именно Джулиани впервые применил Теорию разбитых окон. Теперь мы знаем, что это не так. Тем не менее, заслуга мэра несомненна - он дал команду развить стратегию в масштабах всего Нью-Йорка. Полиция заняла принципиально жесткую позицию по отношению к мелким правонарушителям. Арестовывала каждого, кто пьянствовал и буянил в общественных местах. Кто кидал пустые бутылки. Разрисовывал стены. Прыгал через турникеты, клянчил деньги у водителей за протирку стекол. Если кто-то мочился на улице, он отправлялся прямиком в тюрьму. Уровень городской преступности стал резко падать - так же быстро, как в подземке. Начальник полиции Браттон и мэр Джулиани объясняют: <Мелкие и незначительные, на первый взгляд, проступки служили сигналом для осуществления тяжких преступлений>. Цепная реакция была остановлена. Насквозь криминальный Нью-Йорк к концу 1990-х годов стал самым безопасным мегаполисом Америки. Волшебный стоп-кран сработал. На мой взгляд, Теория разбитых окон довольно многогранна. Можно применить ее к разным областям жизни: общению, воспитанию детей, работе… studfiles.net Сформировать командный дух - такова одна из целей, достичь которую пытается компания, выстраивая свою корпоративную культуру. Без готовности разделять общие цели, оказывать друг другу помощь и развиваться внутри коллектива нельзя говорить об успешности мероприятий, направленных на формирование корпоративной культуры.
Рассмотрим три случая проявления командного духа: В данной статье рассмотрены средства достижения командного духа в организациях разного типа и изложены решения тех или иных проблем. В результате сравнения выявлены как достижения этих компаний, так и трудности, с которыми может столкнуться любая организация, относящаяся к рассматриваемому типу. «Дух команды» малого предприятия Описание организации: компания занимается землеустройством и кадастровым учетом. Общая численность персонала -20-25 человек. В команде собраны специалисты различного профиля, которым для успешного выполнения проектов необходимо эффективно взаимодействовать. К реализации проектов привлекается весь персонал компании: В отсутствие специалиста по работе с персоналом сам директор занимается актуальными вопросами, связанными с управлением коллективом. Актуальные проблемы: в условиях достаточно узкой специализации компании, недостатка геодезистов и кадастровых инженеров на рынке труда, долгого периода адаптации менеджеров и юристов к данной сфере деятельности перед руководителем стоят двеосновныезадачиизбежания текучести кадров и обеспечения эффективной коммуникации между работниками разных профессий. Управленческие решения: для решения актуальных проблем директором разработаны приведенные в табл. 1 меры, направленные на формирование команды. Директор участвует во всех мероприятиях наравне с подчиненными. Присутствие на корпоративных мероприятиях не является обязательным условием (несмотря на это, в них, как правило, участвует весь коллектив). Все неформальные мероприятия запечатлеваются на фото или видео. В рассматриваемом примере малое предприятие не имеет развитой корпоративной культуры. Корпоративные ценности начали формироваться благодаря отдельным мероприятиям, направленным на решение возникших в компании частных проблем. Через командный дух организация постепенно вырабатывает корпоративную культуру, то есть приходит к пониманию общих внутренних ценностей в результате целенаправленных действий. Формирование командного духа является отправной точкой и инструментом постепенного формирования корпоративной культуры предприятия. Благодаря отдельным мероприятиям, направленным на решение частных задач, создается история компании, складываются ее традиции. Результаты: директору удалось успешно решить актуальные проблемы благодаря сформированному в коллективе духу команды. При уровне заработной платы ниже рыночной, в отсутствие престижности организации и дополнительных преимуществ, которые могут предложить федеральные компании (медицинское обслуживание, корпоративное обучение, бесплатные занятия спортом), специалисты работают в данной организации не менее двух лет и проявляют готовность к решению все более сложных профессиональных задач. Благодаря этому организация успешно развивается и выходит на заказчиков из других регионов. Командный дух как результат сформированной корпоративной культуры производственного предприятия Описание организации: научно-производственное предприятие численностью 250-300 человек, работающее на рынке В2В с заказчиками со всей России и ближнего зарубежья. В организации сформулирована миссия, определены конкретные цели. Отдел персонала руководствуется в своей работе принятой концепцией поддержания корпоративной культуры. Нормы, правила поведения в организации, требования, предъявляемые к работникам, сформулированы в виде буклета, размещенного на сайте компании. Каждый новый сотрудник знакомится с данным документом еще на этапе собеседования. Актуальные проблемы: любое крупное предприятие со сложной организационной структурой нуждается в создании корпоративной культуры, которая позволяет создать единые стандарты взаимодействия внутри компании и при работе с внешними контрагентами. В крупной компании понимание единых ценностей, быстрая адаптация специалистов и их дальнейшее внутреннее развитие возможны только при четко выстроенной корпоративной культуре, понятной каждому сотруднику и в то же время подчеркивающей принципы работы данной организации на рынке и выделяющей ее среди конкурентов. В этом смысле сформировать корпоративную культуру, которая будет не только эффективной, но и уникальной, отнюдь непросто. Управленческие решения: в период интенсивного роста компании в качестве основ корпоративной культуры были выбраны ценности православия. На территории предприятия возведена церковь, куда работникам предприятия можно прийти на ежедневную утреннюю молитву или в любое другое время. К внешнему виду сотрудников предъявляются определенные требования. Например, женщины обязательно должны быть одеты в юбки или платья, ношение брюк запрещено. Организация занимается благотворительностью. Регулярно на территории предприятия проходят акции по сбору денежных средств и подарков к Новому Году, Рождеству, Дню Победы, Дню защиты детей и другим праздникам для воспитанников подшефного дома ребенка. Также от работников предприятия периодически поступают деньги в благотворительный центр помощи детям, нуждающимся в дорогостоящем лечении. В фойе установлен ящик рядом со стендом с историей ребенка, на лечение которого будут направлены деньги. Впоследствии эта сумма будет передана в специализированный центр. Предприятие организует для сотрудников выезды в храмы на основные церковные праздники: Крещение, Рождество, Пасху. В организации принято поддерживать семейные ценности. Поздравление с днем свадьбы или с рождением ребенка осуществляется через газету предприятия, кроме того, по этому поводу выплачивается премия. Уход сотрудниц в декрет поощряется. При этом компания не теряет связи со специалистами, находящимися в отпуске по уходу за ребенком. Семьи приглашаются на корпоративные мероприятия, которые проходят в компании. Коллективные мероприятия также выдержаны в духе основных ценностей корпоративной культуры: православия, здоровья, семьи. Это может быть поездка на территорию Ачаирского монастыря, уборка и озеленение одного из скверов города на субботнике или выезд на природу, где сотрудники семьями участвуют в эстафетах, играют в волейбол, футбол. Маленьким детям оплачиваются поездки в дома отдыха и посещение новогодних утренников, которые организуются за счет предприятия. При этом компания предъявляет высокие требования к профессионализму сотрудников. Если специалист какого-то отдела обладает недостаточной квалификацией, то производится всесторонняя оценка его компетенций с участием отдела по управлению персоналом и непосредственного руководителя. При необходимости такого работника направляют на дополнительное обучение или переводят в другой отдел, где его навыки окажутся полезными или где он сможет развиваться более эффективно. В данном примере командный дух является результатом сформированной корпоративной культуры. Приходящие в компанию работники должны изначально разделять ее базовые ценности (православие и профессионализм), а уже в процессе работы у них формируется чувство общности. Результаты: компании удалось за короткое время создать достаточно жесткую, но эффективную систему ценностей на предприятии. Это позволило ей занять лидирующие позиции в своей отрасли. Духовные ценности компании отражены в ее обстановке, логотипе, фирменном стиле, требованиях, мероприятиях и поведенческих установках работников. Хорошие условия труда для тех, кто разделяет базовые ценности данной корпоративной культуры, позволяют удерживать специалистов высокой квалификации и предоставлять им возможности для развития. Высокий уровень оплаты труда (превышающий рыночный в данной сфере в полтора раза) служит дополнительным стимулом для закрепления специалистов в этой компании. Как правило, ее покидает только тот, кто не желает выполнять требования по поводу постоянного повышения квалификации и не готов работать над собой и развиваться. Team spirit в государственной структуре Описание организации: на любой государственной службе существуют единые стандарты, по которым функционирует система. Для служащих они выражаются в достаточно четких критериях при поступлении на службу и дальнейшем продвижении. Государственная структура является бюрократической системой с жесткой иерархией, нормами поведения и внешнего вида, прописанными процедурами взаимодействия с другими подразделениями и установленным порядком решения рабочих вопросов. Например, могут быть зафиксированы время и форма ответа на запрос другого подразделения. Актуальные проблемы: в государственном учреждении имеется отдел кадров, но нет отдела по управлению персоналом. Следовательно, все вопросы, связанные с персоналом, переносятся на руководителей отделов: адаптация работников, развитие, повышение эффективности и др. Проблема текучести кадров возникает по причине того, что у квалифицированных специалистов заработная плата в бизнесе зачастую выше. Во многих сферах ценятся специалисты, имеющие опыт работы на государственной службе: в системе МВД, суде, налоговой инспекции, городской и областной администрации, министерствах. Управленческие решения: наиболее эффективно отдел будет работать, если удастся сплотить его сотрудников в команду единомышленников. Неудивительно, что начальник старается формировать внутри отдела командный дух и использует те же средства, что и представители бизнеса: совместное времяпровождение в неформальной обстановке (поход в боулинг, парк, участие в городских спортивных состязаниях и т. п.), поздравление работников отдела с днем рождения и другими праздниками. Способ реализации каждый руководитель выбирает сам. Способность руководителя создать внутри отдела команду является необходимым условием устойчивости, стабильности и эффективности отдела. Для государственного учреждения важно создание и поддержание хороших отношений между коллегами, поскольку существует достаточно высокая мобильность между отделами для специалистов высокой квалификации. Руководителю отдела выгодно способствовать росту сотрудника, так как появляется «свой» человек на более ответственной должности в другом отделе или департаменте. Налаженные отношения с прежними коллегами предоставляют возможности для быстрого решения рабочих вопросов и неформального обмена информацией между отделами. Результаты: в государственной структуре каждый отдел представляет собой сплоченную команду единомышленников. В этом случае система функционирует наиболее эффективно. Командный дух существует параллельно с корпоративной культурой бюрократической организации. Это обособленный элемент, который может быть достаточно далек от формальных правил, действующих на государственной службе. Мы рассмотрели три случая разного проявления командного духа в организациях того или иного типа. В табл. 2 представлено сравнение ситуаций по важнейшим критериям. В первых двух случаях работник должен разделять идеи компании и участвовать в мероприятиях, проводимых в организации, в противном случае он покинет ее. Если корпоративная культура прописана документально, работник еще при трудоустройстве знает, что его ожидает. Попадая в фирму, где корпоративная культура не сформирована, он вынужден ориентироваться по ходу адаптации и оценивать, сможет ли стать членом команды. В государственном учреждении руководитель, как правило, сам участвует в подборе персонала в отдел и может оценить не только профессиональные, но и личностные качества сотрудников. Немногочисленный коллектив позволяет ему более гибко подходить к выбору инструментов для развития духа команды и варьировать их в зависимости от состава отдела. Таким образом, нами рассмотрены способы формирования командного духа в организациях с разным уровнем развития и типом корпоративной культуры. Несмотря на различия в системе ценностей, размере и целях организаций, средства формирования командного духа одинаковы, их можно считать универсальными для организации любого типа. Это регулярное совместное проведение досуга, включенность руководителя в неформальные мероприятия, сохранение истории развития коллектива, тщательность при подборе специалистов, которые смогут разделять принятые в команде ценности. www.pro-personal.ru Эта часть материала представляет собой набор рекомендаций по созданию собственной команды. 1. Прежде всего, для создания команды необходимо, чтобы члены будущей команды доверяли вам. Доверие – очень тонкая внутренняя характеристика группы. Его формирование занимает много времени, но разрушить можно практически мгновенно. Перечислим основные принципы создания атмосферы доверия. Информируйте членов команды о решениях руководства и политике организации и регулярно интересуйтесь их мнением по данному поводу. Поощряйте членов коллектива к открытому высказыванию своего мнения. Научитесь правильно критиковать членов команды, не обижая их. В противном случае они будут бояться осуждения и критики. Не бойтесь признавать собственные трудности, ограничения и ошибки. Выслушивая подчиненных, будьте внимательны и вежливы, подчеркивая свое уважение к ним. Прежде, чем выполнять задание, добейтесь согласия между членами команды. Обучайте работников и оказывайте им психологическую поддержку. Привлекайте членов команды к участию в принятии решений. Не допускайте со своей стороны непредсказуемого поведения и действий, которые могут показаться окружающим странными и сумасбродными. Будьте надежны – выполняйте свои обещания. 2. Для эффективной работы команды необходимо четко определить цели ее деятельности. Для этого необходимо привлечь участников команды к постановке целей и доказать, что достижение общей цели способствует реализации индивидуальных целей. Благодаря этому исполнители осознают свою личную ответственность за достижение коллективного результата. Формулирование единой цели решает массу вопросов: стимулирует сотрудников к активным действиям, высокой инициативе; способствует выстраиванию коммуникаций и взаимопомощи; устанавливает как ценностные, так и конкретные бизнес-ориентиры, снижает чувство неопределенности; помогает сконцентрироваться на положительных результатах: получении дополнительных выигрышей и минимизации потерь; определяет единую командную философию. Не менее важно определить миссию команды -- общую цель и смысл ее существования. 3. Создание высокоэффективной команды требует длительного времени и серьезных усилий всех участников. На этом этапе возможны серьезные проблемы и поражения. Более того, многие коллективы, которые планировались как команды, развалились, не сумев преодолеть трудности и разногласия. Поэтому следует видеть даже небольшие успехи, которые формируют энергию единства, командный дух и укрепляют веру в собственные силы. В этих целях правильным будет разбить достижение значительной цели на ряд этапов, а реализацию подцелей рассматривать как небольшие победы. 4. В случае успеха члены команды должны получить вознаграждение, в случае неудачи – понести ответственность. Таким образом, перед лидером команды ставится еще одна задача – выявление и оценка личного вклада в общее дело каждого члена команды. Награждение непричастных и наказание невиновных подрывает авторитет руководителя и порождает чувство недоверия в коллективе. 5. Лидер команды является связующим звеном между командами исполнителей и вышестоящим руководством. Именно он должен определять, достаточно ли средств выделяется команде для реализации ее целей. В случае дефицита средств он должен добиться обеспечения команды дополнительным оборудованием, финансовыми и кадровыми ресурсами, информацией, помещением и т.д. Отсутствие необходимой внешней поддержки со стороны вышестоящего руководства ведет к невозможности реализовать цели, ради которой создавалась команда. 6. В процессе развития команды, как мы уже отмечали, возникают многочисленные проблемы. Лидер должен научиться проводить диагностику этапа развития команды, для того, чтобы правильно ставить диагноз проблем и видеть пути их решения. 7. Для достижения согласованности взаимодействия, повышения вовлеченности и мотивации сотрудников нужна сплоченность членов команды. Именно поэтому важная роль отводится корпоративным мероприятиям, способствующим формированию командного духа. Среди них: обучающие семинары и тренинги, которые направлены на повышение профессионализма сотрудников и формирование общего понимания бизнес-процессов и подходов к работе. Как правило, в ходе таких тренингов участники осуществляют деятельность, отличную от ежедневной практической работы. Все тренинги под общей рубрикой «Создание высокоэффективных команд и работа в команде» делятся на три типа в зависимости от их целей: направленные на сплочение (психологическое, эмоциональное) людей, работающих в одном коллективе, на развитие у участников навыков командной работы и обучение работников руководящего звена формированию команд и управлению ими. Основными целями такого тренинга являются: выявление проблемных узлов, развитие системы коммуникации среди участников команды, развитие навыков индивидуальной и групповой рефлексии, создание позитивного социального окружения. спортивные и развлекательные мероприятия в т.ч. тимбилдинг, создающие общее коммуникативное и эмоциональное пространство и снижающие уровень конфликтности. Такие мероприятия нормализуют социально-психологический климат, способствуют раскрытию личностных и профессиональных качеств людей, развитию их креативности; общие собрания, на которых подводятся итоги работы за определенный период, определяются планы развития на будущее, обсуждаются назревшие вопросы и сложности в работе методом мозгового штурма; корпоративные праздники и награждения сотрудников, совместное празднование общих и профессиональных праздников, в ходе которых происходит совместное эмоциональное переживание наиболее ярких моментов в жизни коллектива, награждение наиболее отличившихся членов команды; конкурсы профессионального мастерства. Таким образом, современному руководителю в целях эффективного руководства людьми и достижения организационных целей необходимо овладеть компетенцией создания эффективной команды и организация командной работы. Уровни развития данной компетенции у руководителя представлены в табл. 16.4. Таблица 17.4. Уровни развития компетенции «Создание эффективной команды и организация командной работы» Уровень развития компетенции Описание компетенции А Лидерский Ясно осознает кризис существующих методов управления предприятием и необходимость перехода к командным методам управления. Обладает навыками командной работы и создает возможности для других сотрудников развивать данную компетенцию: организует специальные мероприятия, задает нормы, правила, процедуры, которые способствуют проявлению данных компетенций. В данный момент уже является лидером либо эффективным членом команды. В Высокий Предполагается особо высокий уровень развития навыков. Сотрудник готов в максимальной степени к роли лидера и эффективного члена команды: владеет навыками диагностики этапа развития команды, способен активно влиять на эффективность работы команды, проявлять навыки управления синергетическим эффектом в ситуациях повышенной сложности. Этот уровень предусматривает способность человека заранее предвидеть и предотвращать негативные события в развитии команды и ее взаимодействии с внешней и внутренней средой организации. С Базовый Степень выраженности приверженности командным формам работы и управления достаточно высокая; присутствует осознание важности более полного использования своего потенциала и потенциала сотрудников вашего подразделения, что возможно при командном менеджменте. Ваши личностные качества и позитивный настрой позволяют вам стать лидером либо эффективным членом команды. D Недостаточный Потребность перехода к командному менеджменту у сотрудника выражена достаточно слабо; отсутствует опыт участия в работе эффективных команд. Личностные качества не способствуют участию в командной деятельности. Но, возможно, будущий удачный личный опыт и дальнейшее обучение изменят преимущественно негативный настрой работника по отношению к возможностям командного менеджмента. Е Нулевой Работник считает командные формы работы и управления неприемлемыми для условий предприятия. Его личный опыт убеждает, что ничего позитивного в командной работе нет: каждый старается извлечь преимущества лично для себя, слишком много дискуссий и безответственности, часты конфликты по производственным и личным вопросам. Он не готовы быть не только лидером команды, но и ее рядовым участником. Скорее всего, он не понимает сущности и значения командной работы; в случае создания команды отказывается участвовать в ее работе Тест «Распределение командных ролей» Задание: Внимательно прочитайте приведенные утверждения и напротив каждого дайте свой ответ: два очка – если данное утверждение полностью соответствует вашим деловым качествам; одно очко – если утверждение соответствует лишь частично; ноль очков – если данное утверждение не характеризует ваши деловые качества. № Утверждение Кол-во баллов Я делаю оригинальные предложения Я нахожу промахи и оплошности, которые другим не удается заметить У меня есть способность организовывать других людей Я выдвигаю идеи, которые могут иметь более широкое применение, чем в непосредственно решаемой задаче Мое продуманное суждение потребует времени, но оно обычно довольно точно Я люблю оказывать сильное влияние на решения коллектива На меня можно положиться, чтобы увидеть работу выполненной Я могу работать с людьми, которые имеют большое разнообразие личностных качеств и мировоззрений Я часто замечаю, что мое воображение рассеивается при совместной работе в коллективе Я могу работать с любыми людьми, если они только могут внести нечто стоящее в коллективную работу Множество разнообразных контактов с другими людьми важно для моего стиля работы Мои чувства редко мешают моим суждениям Я пытаюсь выразить свои взгляды в ходе собраний коллектива Сталкиваясь с трудностями, я борюсь, чтобы выполнить работу качественно и достичь целей. Я умею хорошо детализировать Я заинтересован в том, чтобы помогать своим товарищам в их проблемах Я критически анализирую идеи других людей, как их достоинства, так и недостатки Я часто отмечаю у себя новые подходы к давним проблемам Я могу координировать и продуктивно использовать способности и таланты своих товарищей Я заинтересован в завершении и совершенствовании всех своих начинаний Я получаю особое удовольствие от изучения идей и технических приемов, которые являются для меня новыми Мне трудно полностью отдаться работе, цели которой не определены четко и ясно Я не очень заинтересован в лучшем познании людей Мне кажется, что иногда стоит рискнуть и навлечь на себя некоторую временную непопулярность, чтобы преуспеть в распространении своих взглядов в коллективе У меня творческий подход к решению проблем Я больше заинтересован в практическом осуществлении имеющихся идей, чем в выдвижении новых Мне кажется, что мои личные умения способствуют достижению согласия в коллективе Обычно я могу найти аргумент, чтобы отклонить неразумные предложения Я знаю, чьи специальные взгляды и умения особенно нужны для решения стоящих перед коллективом проблем Я больше исполнитель, чем инициатор Я чувствую себя в своей стихии, когда работа требует высокой степени концентрации и внимания Я охотно подчеркиваю собственную точку зрения на собраниях коллектива Я хорошо уживаюсь с другими людьми и упорно работаю ради коллектива В большинстве ситуаций я имею независимый и новаторский взгляд Я сохраняю устойчивый систематический подход, каким бы ни было давление У меня довольно напористый характер, но я реагирую на нужды других людей Я счастлив быть лидером в ситуациях, требующих действий Я внимательно обдумываю новые идеи в их развитии Я люблю тщательно взвешивать и оценивать все предложения своих товарищей, прежде чем сделать выбор Быть занятым решением деловой проблемы доставляет мне истинное удовольствие Я могу определить, какие идеи и технические приемы могут быть использованы в новых ситуациях Я сильно реагирую, когда собрание, похоже, теряет из виду главную цель Мне доставляет удовольствие сопоставлять различные точки зрения Я всегда готов поддерживать хорошие предложения У меня развито естественное чувство срочности при выполнении любой работы Я придаю особое значение следованию интересным идеям (людям) Я предпочитаю тщательно анализировать возникающие проблемы Мне кажется, что у меня есть талант планирования конкретных шагов решения проблемы Я думаю, что могу рекламировать и популяризировать идеи, которые интересуют меня Я могу увидеть систему там, где другие обычно видят несвязанные предметы Я готов волевым путем огласить мою личную точку зрения, если это необходимо Я вижу все стороны проблемы и предлагаю решения, приемлемые для всех Я внимательно слежу за участками, где может потребоваться моя помощь Я люблю выявлять критические различия между альтернативами Я работаю наилучшим образом, когда цели и задачи ясно определены Обычно я внимательно слежу за участками, где могут возникнуть трудности Ключ к тесту Поставьте число баллов в соответствующие строки, а затем подсчитайте сумму по приведенным ниже группам утверждений. Количественная выраженность очков показывает вашу потенциальную возможность исполнять ту или иную социальную роль при совместной работе в коллективе. Если вы получили примерно одинаковое число баллов по нескольким позициям, это означает. Что в зависимости от ситуации вы можете играть в команде разные роли (многие роли не являются взаимоисключающими). Номера утверждений Количество баллов Социальная роль 3, 10, 19, 27, 36, 43, 52 «Лидер» 6, 13, 24, 32, 37, 42, 51 «Реализатор» 1, 9, 18, 25, 34, 41, 50 «Генератор идей» 5, 12, 17, 28, 39, 47, 54 «Объективный критик» 7, 14, 22, 26, 35, 48, 55 «Организатор» («Начальник штаба») 4, 11, 21, 29, 38, 46, 49 «Снабженец» 8, 16, 23, 30, 33, 44, 53 «Душа коллектива» 2, 15, 20, 31, 40, 45, 56 «Отделочник» («Контролер») studfiles.net Успешен не тот, кто один достиг «высот», а тот, кто сумел создать эффективную команду. И если руководитель понимает это, он сделает все возможное, чтобы команда на предприятии функционировала успешно. И это, прежде всего, культура отношений, которые легко формируются при правильном подходе. Кадры – самый ценный ресурс! Однако, это не еще все, важна объединяющая идея и сплоченность коллектива. В зарубежной практике уже давно применяют методику, направленную на превращение коллектива в единую команду. Команда на предприятии формируется в процессе командообразования. Командообразование (team building) — мероприятия, цель которых повысить эффективность команды. Направление командной работы зародилось в спортивной среде в 60-70-е годы ХХ века. Сейчас оно используется в управлении персоналом. Тимбилдинг (анл. team — команда, build — строить) — это тренинги, улучшающие взаимодействие между сотрудниками, сплачивающие коллектив, дают осознание общих целей и задач. В процессе тренинга создаются группы специалистов разной компетенции, специализации, которые несут ответственность за результаты деятельности и осуществляют разделение труда. Командообразование состоит из нескольких компонентов. К ним относятся: 1. Формирование, развитие навыков командной работы. 2. Формирование командного духа, то есть совокупности психологических феноменов, характеризующих неформальные отношения сотрудников между собой и к организации. Это дает чувство сплочённости, формирование опыта совместных действий и увеличение авторитета руководителей. 3. Формирование команды (действия по выбору и оптимизации иерархии команды и ролевого распределения). Это может быть оптимальное использование сильных сторон состава команды, формирование новой структуры команды, распределение новых ролей, установление связей между региональными подразделениями предприятия. Для достижения таких результатов проводятся различные тренинги по командообразованию, совместные выезды за город или корпоративные праздники. Важное значение имеют так называемые «верёвочные курсы». Команда на предприятии формируется с их помощью в том числе. «Веревочный курс» появился в Великобритании в 1950-х годах, так называемый Rope’s course. Он был направлен изначально на развитие психологической подготовки и совместимости в команде среди военнослужащих специальных подразделений Королевских войск. Затем его стали применять в бизнесе в США. Верёвочный курс — традиционный тренинг командообразования, который основан на «Outlook Ropes Course» Карла Ронке. В нем часто применяются веревки, страховочные системы и другое альпинистское снаряжение. Отсюда его название. В этом курсе развиваются навыки принятия нестандартных решений, увеличивается сплоченность коллектива. В упражнениях команда учится решению общих задач. Верёвочный курс обычно проходит на улице либо в спортзале. Здесь участники учатся командной работе, взаимопомощи и поддержке В результате создаётся творческая атмосфера, повышается эффективность работы сотрудников, конфликты коллективе исчезают. А значит, бизнес растёт и процветает. Цели командобразующих тренингов: 1. развитие навыка принятия ответственности за результат команды, изучение навыков ситуационного лидерства, которое зависит от конкретной ситуации. 2. развитие командного духа, создающего неформальные отношения сотрудников, их лояльность к организации, мотивирующего на совместную деятельность, сплоченность и доверие. Результат — это высокоэффективные совместные действия. 3. формирование команды (teambuilding) с распределением ролей для успешного достижения результатов. Сейчас существует много тренингов и других методов создания команды на предприятии. В основном можно выделить следующие подходы: тренинги личностного роста с элементами экстрима; стратегическое планирование развития компании; корпоративные праздники. Мы не будем подробно говорить об этих подходах, так как это займет слишком много времени. Это не цель статьи. Вы легко можете найти описание каждого из них в интернете. Наша задача раскрыть тему эффективного метода командообразования и целесообразности его применения. В любом случае: и в небольших компаниях, и в крупных, есть своя корпоративная культура. Она помогает осознать общность цели, и является одной из характеристик предприятия, признаком того, что это не просто сбор ничем не связанных людей, а команда на предприятии, ведь не случайно работников предприятия называют сотрудниками (совместно трудятся, а, значит, есть общая идея, их объединяющая). Другой вопрос, что не всегда понятна цель... Для этого некоторые руководители применяют различные мероприятия по сплочению коллектива. Другие задаются вопросом, а нужны ли они вообще и есть ли от них эффект? Ответ они получат сразу, как только вспомнят советские времена с ориентиром на корпоративную солидарность, основанную на тех же техниках, которые применяют сейчас: команда на предприятии функционирует за счет воспитания у сотрудников ощущения себя частью организации и единения вокруг общих задач и целей. Кроме того, примером позитивного опыта применения методик по сплочению и командообразованию может служить японская модель корпоративной культуры. Это и корпоративные гимны, и «кружки качества», кодексы поведения и т.д. Там сильно влияние кодекса уважения к господину и начальнику. В западной культуре подобные методики были внедрены с не меньшим успехом. Однако не стоит забывать, что в современной бизнес-культуре это не всегда работает. Очень важно знать, какие задачи должна решать команда на предприятии, и правильно мотивировать сотрудников. Зачастую, последние проявляют скепсис по отношению к командообразующим мероприятиям. Да и сам руководитель может сомневаться в них. Однако увидев первый результат такого мероприятия, все сомнения обычно рассеиваются, ведь те вопросы, которые тянулись из месяца в месяц, могут решиться за один день качественного тренинга. Команда - организационная форма коллективного управления В успешных предприятиях принятие решений происходит в группе и группой, роль же руководителя в том, чтобы создать оптимальные условия для этого и определить границы этого решения. Команда – это люди, которые связаны общими целями и ценностями, имеют общую миссию и ответственны за результаты своей деятельности, имеют определенные взаимосвязи между собой. Миссия команды должна содержать элемент выигрыша, продвижения вперед, первенство. Цель позволяет следить за динамикой продвижения к успеху, а миссия придает смысл и заряд энергии. У команды на предприятии должны быть развиты 3 категории навыков: 1) техническая экспертиза; 2) навыки по принятию решений и решению проблем; 3) межличностные навыки (активное слушание, адекватная критика, принятие риска, и т.д.). Однако успешные партнеры по бизнесу не всегда так же успешны в других сферах совместной деятельности или общения. Этот пример как раз и подтверждает тот факт, что команда на предприятии является образованием, выполняющим определенные задачи, и формируется под конкретную цель, и обладает своими характеристиками: Профессионализмом каждого; Эффективным межличностным взаимодействием; Способностью согласованно работать на общий результат; Гибким и мобильным распределением функций между членами команды; Положительным мышлением – ориентация на успех. Основу командообразования составляют принципы, которые задают «правила игры». Процесс образования команды — это процесс образования ее субкультуры или внутреннего контекста. Большое значение играет тип лидера или руководителя при взаимодействии с другими членами команды. Среди них выделяют следующие типы: - Сильный лидер. Воздействует применением силы, санкций, авторитета; - Транзактор. Создает особые способы взаимодействия между подчиненными, правила коммуникации и информационные сети, благодаря этому организует эффективную работу и поддерживает собственный статус; - Герой-визионер. Влияет на людей силой своего убеждения; - Пассионарная личность. Способен предложить высокие цели, повести участников группы за собой. Лидер всегда стоит во главе команды. Его роль наиболее ответственна, она состоит в направлении усилий команды в нужное русло, мотивация сотрудников, контроль деятельности команды, и укрепление межличностных отношений в коллективе. Лидер проводит командообразующие мероприятия. Лидер должен уметь строить отношения с людьми, иметь эмоциональную устойчивость интеллект и силу воли. Поэтому если он не обладает такими качествами, сейчас существует множество школ лидеров, предлагающих пройти различные курсы по развитию лидерских качеств. Было бы желание! Существует и критика так называемого «головоломного» тимбилдинга. И все чаще сотрудники хотят простого тренинга или игры по типу «Тимур и его команда». Поэтому руководителям предприятий стоит серьезно задуматься о выборе метода командообразования, ведь сложность метода еще не гарантирует результат. Современная бизнес-команда Характеристиками современной бизнес-команды, по мнению генерального директора одной крупной российской компании, являются следующие: Высокая эффективность и внутренняя удовлетворенность членов команды, Бизнес-команда решает бизнес-задачу более эффективно, чем не связанные между собой отношениями специалисты. Взаимопомощь – вся работа общая, а все задачи – новые. В основном здесь все проблемы решаются коллегиально. А когда решить проблему не удается, руководитель сам вмешивается и решает ее, с учетом мнения всех групп. Но такие ситуации бывают крайне редко. Обычно руководитель лишь утверждает решение, выработанное командой. Поэтому бизнес-команда – как феномен, по мнению этого руководителя - это не просто увлечение модным направлением, а необходимое условие существования бизнеса. Есть и другого рода компании, в которых не нужен креатив. Так, владелец одной фирмы, занимающейся оптовой торговлей компьютерными комплектующими, считает, что человек должен оптимально соответствовать своей деловой функции. Но деловое общение применять и в контакте с коллегами. А если сотрудник неадекватно общается с коллегами, руководство дает ему обратную связь, после которой он должен исправить свое поведение, в противном случае такой сотрудник увольняется, даже несмотря на свою компетенцию и уровень квалификации. Руководство в такой компании уделяет внимание совместимости начальников отделов. Как ни крути, психологический фактор в работе с персоналом нельзя переоценить! А мы, как сторонники личностного, индивидуального подхода к каждому сотруднику очень рады наблюдаемой тенденции, хотя до всеобщего применения методов психологического дополнения сотрудников, создания команды как единого целого организма еще далеко. Не всегда командообразующие мероприятия приводят к достаточно стойкому эффекту. Каждый сотрудник, прежде всего, личность, со своими особенностями и чертами характера, которые не всегда может учесть тимбилдинг разного рода. Но прекрасное дополнение ему могут составить соционические методы, которые не только точно диагностируют сотрудников, но и учитывают их совместимость между собой, а так же выявляют ценности каждого типа, опираясь на которые легко формировать эффективную команду. Зная психологические основы взаимодействия разных типов характера, очень вероятно построение таких команд, которые будут успешны в бизнесе за счет сочетания совместимых сотрудников с общими глубинными ценностями. С этой задачей успешно справляется соционика. Продолжение следует… mudrilka.ruКомандообразование: основные характеристики и особенности формирования. Формирование командного духа в организации
Как развить командный стиль работы в компании?
Командообразование: основные характеристики и особенности формирования
В нашей команде всем комфортно, всегда царит дружеская приятная обстановка Участники команд, действующие в ситуации неопределенности, испытывают в процессе решения задачи дискомфорт чаще и сильнее, чем в индивидуальной деятельности. Состояние комфорта у членов команды наступает в момент достижения результата и прекращается действиями лидера, ведущего команду к новой цели Сформировать у сотрудников готовность к изменениям, способность принять дискомфорт как атрибут развития. Такая готовность к новым вызовам во многом основывается на доверии к своим коллегам, прежде всего лидерам В нашей команде не бывает конфликтов Конфликт — это источник развития, необходимый для создания энергии и определения проблемных областей в работе Научить персонал правилам конструктивной конфронтации, создать процедуры разрешения спорных ситуаций, выработать стандарты взаимодействия В команде всегда высокая сплоченность Профессиональные команды поддерживают средний уровень сплоченности на основе согласованной единой цели и правил взаимодействия, принимаемых всеми. В то же время присутствует и средний уровень конфликтности, основанный на различиях в индивидуальных особенностях участников, амбициозности и последовательности лидеров Лидеры — это те, кого считают «своими» в команде Лидер — это тот, кто наиболее соответствует философии компании, является примером для всех членов команды и отличается своей целеустремленностью, последовательностью, инициативой, ответственностью и результативностью Контрастно выделить центры власти, создать лидерскую позицию для всех руководителей, поскольку в нашей культурной среде формальный менеджмент и административная власть малоэффективны без неформального авторитета В команде всегда выслушивают и учитывают мнение всех В условиях дефицита времени это невозможно. В первую очередь выслушиваются те, кто обладает наибольшей компетентностью в отношении актуальной задачи. Именно так строятся процедуры взаимодействия. Те, кого нет возможности выслушать, полностью разделяют принятое решение и считают его своим Определить процедуры принятия решения для различных вариантов задач. Сформировать доверие к лидерам-руководителям. Научить лидеров принимать решения по процедуре, наиболее подходящей к условиям задачи, а не их личным предпочтениям В команде решения принимаются большинством Большинство принимает удобные, устраивающие всех решения. Независимо от процедуры принятия решения (консенсус, большинством, меньшинством, на основе экспертного мнения, авторитарно), окончательное решение — решение лидера, а все члены команды после его принятия считают его своим, безусловно доверяя тому, кто несет ответственность за достижение результата (лидеру) Научить персонал активно участвовать в процессе принятия решения (создать процедуры обсуждений, вовлечь персонал в процесс выработки решений), а принятые решения воспринимать как данность, как руководство к действию. Научить персонал навыкам «неформального» принятия мнений своих лидеров Коллективная ответственность в команде основывается прежде всего на высокой личной ответственности в соответствии с требованиями рабочих мест и стандартов взаимодействия, а также установки на взаимопомощь и поддержку Сформировать у персонала навык эффективного планирования процесса, формирования структуры, учитывающей индивидуальные особенности состава, создания процедур. Главное — научить соответствовать взятым на себя обязательствам Лидеров назначают или выбирают Лидеры появляются прежде всего сами как наиболее целеустремленные, ответственные и инициативные участники команды, которым все остальные доверяют право принимать решения, в том числе и непопулярные. Административный ресурс (назначение) передается лидерам как признание их авторитета менеджментом компании Формировать кадровый резерв менеджмента из людей-«победителей», обладающих страстью «жить», соответствующих корпоративной философии, отличающихся высочайшей критичностью по отношению к себе, ответственностью и результативностью Для команды наиболее важно сохранить целостность, состав Если это становится самоцелью, то команда теряет свою конкурентоспособность и постепенно становится не способной решать задачи в соответствии с требованиями внешней среды (клиентов, конкурентов, государственных органов), требований корпоративной культуры Научиться принимать возможность изменения состава в соответствии с требованиями цели. Побуждать себя к развитию путем постановки амбициозных целей и высокой требовательности к личной результативности. Научить лидеров принимать стратегические, а не удобные решения Команду можно сформировать путем проведения корпоративного праздника, спортивных соревнований, туристического похода и т.п. неформальными мероприятиями Неформальные мероприятия безусловно связаны с тимбилдингом, но вносят скорее добавочный вклад и особенно эффективны в случае встраивания их в единую систему процесса развития командных эффектов в организации. При проведении активных и экстремальных форм обучения навыкам командной работы наибольшая отдача и долгосрочное закрепление знаний и навыков достигается при совмещении и переплетении «теоретических» и «активных» форм Формирование профессиональной команды — это путь, полный возможностей для проявления лидерами, ориентированными на достижение самых амбициозных целей, своей управленческой воли. Необходимо поставить долгосрочную цель и спланировать процесс построения команды организации (метакоманды) Сформировать команду возможно путем проведения краткосрочного курса обучения, например командного тренинга Обучение технологиям формирования команды и командной работы используется для начала и дальнейшего повышения эффективности процесса командообразования в организации Вместе с сотрудниками осознать существующие проблемы эффективности, определить, какие знания и умения были бы полезны для их решения, организовать обучение как один из этапов общего процесса развития командных эффектов в организации Командный дух и корпоративная культура
«ДУХ КОМАНДЫ» МАЛОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
КОМАНДНЫЙ ДУХ НА ПРОИЗВОДСТВЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ
TEAM SPIRIT В ГОСУДАРСТВЕННОЙ СТРУКТУРЕ
Командообразование ДЗ1
Автор Сергей Иванов 
Командный дух vs корпоративная культура
Ситуация первая
Ситуация вторая
Ситуация третья
Выводы
17.4. Современные приемы формирования команд
Как сформировать команду? | Команда на предприятии - дань моде или необходимое условие жизни предприятия?
