В этой статье Вы прочитаете Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230. Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры. Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из: Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру. Рассказывает практик Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач. В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников. Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал. Говорит Генеральный Директор Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса. Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства. Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа. Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным. Говорит Генеральный Директор Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца. Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива. Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью. В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме. В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория: Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине. Рассказывает практик Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника. Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании. Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом. Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач. Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия. При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности. Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха. Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели. Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры. Япония и Соединенные Штаты Америки: Россия: По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина Рассказывает практик Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр. Говорит Генеральный Директор Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры. При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора: gd.ru hr-portal.ru Статьи по теме Многие бизнесмены сталкивались с ситуацией, когда, приобретая прибыльный бизнес, они инвестировали значительные средства в компанию и планировали получить стабильный доход, но практически все сотрудники принимали решение уволиться и покидали компанию. Казалось бы, им предоставляются мотивационный пакет и неплохая зарплата, но их решение не меняется. При всей своей парадоксальности, подобные ситуации вполне реальны – что и подтвердит опыт «Евросети». Компания приобрела сеть салонов связи «СССР» - и всё казалось идеально. Ведь раньше сеть работала бесперебойно, не должно было возникнуть проблем. Однако на практике всё обстояло совершенно иначе – сотрудникам сообщили о перспективе работать в одном из лидеров европейского рынка, пообещали стабильные зарплаты, карьерный рост и актуальные мотивационные программы. Но всё равно столкнулись с серьезным недоверием со стороны сотрудников. В результате из 250 работников за 2 недели ушли около 230. Чтобы избежать серьезного дефицита сотрудников, руководству компании «Евросеть» пришлось в срочном порядке переводить более 200 человек в Воронеж для работы в филиале сети. Для стабилизации ситуации понадобилось порядка 3 месяцев. Причина подобной ситуации - в резких переменах корпоративной культуры.
ТОП-6 самых важных статей для руководителя: Корпоративная культура для отечественного бизнеса считается сравнительно молодым термином. Что такое корпоративная культура организации? Она предполагает свод основных положений в работе компании, в зависимости от стратегии развития и миссии компании, с набором социальных норм и ценностей, которые разделяет большинство сотрудников. Корпоративная культура состоит из: Если формирование корпоративной культуры изначально было построено на неформальном принципе (из разряда «делай как я»), то со временем, с расширением компании, она будет размываться. Появляются новые работники, поэтому на всех руководитель влиять личным примером уже не может. Вместо личного примера директора появляются различные неписаные правила, истории, корпоративные традиции и анекдоты. В этот период и нужно формализовать корпоративную культуру. Рассказывает практик Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва С развитием компании возникает необходимость структурирования всех корпоративных процессов, включая управление персоналом. Гендиректору в этом вопросе должны помочь топ-менеджеры и HR-специалисты. От руководителя требуется формирование такой управляющей команды, с вдохновением на работу и постановкой стратегических задач. В развивающейся компании требуется повышение дистанции между начальством и сотрудниками. Конечно, труднее всего поддаваться таким переменам давним сотрудникам – один коллега становится начальником, другой остается подчиненным. Среди старых сотрудников возможно недовольство, но новые работники быстро принимают установленные правила игры с соблюдением заданной дистанции. И прежняя, сложившаяся культура разрушается. Возникают старая и новая команды в коллективе – гендиректор должен выбрать, с какой из групп предстоит работать, либо же предпринять должные меры для их объединения. Сплотить коллектив позволит лишь единая цель. Гендиректору предстоит создать данную цель и доносить её до своих сотрудников. Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва Наиболее прочной считается система ценностей, в основе которой лежит лидерство. Ведь в такой системе сочетаются авторитетность, наглядность и административная поддержка. Ключевым аспектом в формировании положительной социально-психологической атмосферы становится лидерская роль. Но сможет ли подобная система трансформироваться и развиваться в дальнейшем в условиях стремительного роста отрасли? Вряд ли. В нашей практике была ситуация, когда многие сотрудники начали уходить из организации с отличной корпоративной культурой. Им просто не подходила частая перемена иностранных партнеров – каждый из них быстро разрушал многое, однако новое создавать просто не успевал. Говорит Генеральный Директор Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва Изменения в формировании корпоративной культуры являются довольно тонкой задачей, для которой необходим HR-специалист. Нельзя просто назначать ответственного за формирование корпоративной культуры, просто босс и идейный лидер не могут одним и тем же понятием. Лидирующую роль должен возлагать на свои плечи топ-менеджер, который сможет «заряжать» своих подчиненных. Этой задачей занимается не просто администратор. Он должен быть интегратором во взаимоотношениях и предпринимателем по своему духу. Эту роль на стадии становления компании берет на себя собственник. В дальнейшем этим может заняться гендиректор, который разделяет ценности собственника бизнеса. Я, как гендиректор, считаю необходимостью оценку микроклимата в коллективе. Если в компании 100-200 сотрудников, они все остаются на виду – будут заметны особенности общения людей, их конфликты, кого слушают. Для применения формализованных инструментов с персоналом необходим выход компании на определенный уровень. В нашей компании – минимум 100 сотрудников. Хотя это количество индивидуально, зависит от бизнеса. По моему мнению, в некоторых компаниях требуется четкое определение всего уже при 20 сотрудниках в штате. Основное условие – сохранить в компании дух предпринимательства. Подводя итоги, могу говорить о развитии корпоративной культуры компании на каждой стадии по своим законам. При более крупных размерах компании, с ней должна быть более формализованная и структурированная работа. Корпоративная культура организации первоначально должна исходить из первых лиц компании. В роли идеолога и носителя корпоративной культуры должны выступать гендиректор и основатели компании. По моему мнению, подобный способ формирования корпоративной культуры и сохранения корпоративного духа является самым эффективным и естественным. Говорит Генеральный Директор Алексей Комаров, Генеральный Директор компании RusHunt, Москва Первое лицо многих успешных компаний не просто выполняет лидирующую роль, но и становится настоящим «корпоративным мифом» - достаточно вспомнить о корпорациях «Мишлен» и «Икея». Каждый сотрудник этих компаний знает биографию основателя, его историю успеха и пр. При общении с новичками часто цитируются афоризмы от основателя, с рассмотрением эпизодов из его жизни и пути к успеху. Подобный ореол обязательно должен сохраняться. Ведь главным мотивирующим элементом становится именно образ основателя и владельца. Свобода. Каждому человеку свойственны мечты о свободе и поиск истины. Однако при большем уровне знаний, тем больше человек будет зависеть от них. При получении большей свободы, её степень в жизни только снижается. Данный парадокс и стал основой первого принципа создания корпоративной культуры. При большем ощущении свободы в компании, тем вернее он будет принципам коллектива. Справедливость. Корпоративная культура предназначена для объединения сообщества людей. Ограничена их личная свобода общими ценностями и целями компании. Однако данное ограничение не должно переходить грань, при преодолении которой появляется чувство несвободы. Такая еле уловимая граница и считается несправедливостью. В основе корпоративной культуры лежат не только справедливость и свобода, но также прочие общечеловеческие духовные ценности, которые необходимы человеку в социуме. В работе Дугласа Мак-Грегора отмечаются 2 основных принципа, на которых основывается управленческая теория: Этими двумя принципами заданы крайние полюса, а истина всегда скрывается посередине. Рассказывает практик Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва Корпоративная культура нашей компании основана на принципе «профессионализма во всем». Данное правило и стало кредо компании, объединяя всех сотрудников. В работе компании важной составляющей корпоративной культуры становится отношение к сотрудникам. Предусмотрены инвестиции в развитие своего персонала. Быть может, наша компания станет первой, предложившей введение опционов для каждого работника. Для успешной работы компании важно, чтобы корпоративные ценности принимались всем коллективом полностью. Возникали ситуации, когда решено было расстаться с работниками только из-за несоблюдения норм корпоративной культуры компании. Александр Веренков, Заместитель Генерального Директора ЗАО «БДО Юникон», Москва Корпоративная культура может быть основана на принципе индивидуализма – на учете индивидуальных особенностей работников компании. Современный бизнес находится на этапе расцвета индивидуализма, поэтому гендиректору необходимо понимать психологию человека. Лишь личности смогут формировать истинный коллектив, поэтому важно уважать, ценить своих сотрудников. При этом по возможности лучше избавляться от нерадивых сотрудников, которые не заслуживают уважения. В условиях динамичности современного бизнеса на перевоспитание практически нет времени. Необходимо мотивировать работников. Порой высказывается мнение, что патриотизм к компании прививает известный бренд, но оно оказывается ошибочным. Формироваться и укрепляться общий корпоративный дух будет при понимании достигнутых результатов всем коллективом. Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва При работе над корпоративной культурой важное значение отводится формированию должного микроклимата. У людей должно быть желание работать в организации, необходимо чувство гордости своей работой и ощущение комфорта. Удовлетворенность работой проявляется верностью компании, несмотря на другое место работы, и удовольствие при походе на работу и выполнении задач. Пока микроклимат в коллективе будет важным фактором для человека, он будет оставаться в компании. Когда приоритет начинает отводиться прочим факторам (включая социальный статус либо зарплату), отмечается поиск других предложений. В корпоративной культуре важное значение отводится взаимопониманию между сотрудниками. Сложно рассчитывать на успех в условиях регулярных конфликтов и отсутствия согласия. При формировании корпоративных ценностей обязательно должен учитывать род деятельности компаний. В частности, на рынке услуг принципиально важное значение отводится отношению к людям. В том числе важна искренняя любовь к клиентам. Лишь в таком случае клиент сможет действительно влюбиться в компанию, чтобы регулярно обращаться за её услугами. В компаниях на рынке услуг должна быть атмосфера творчества, взаимоуважения и инициативы. Для поддержания такого состояния дел необходимы постулаты, в которых будут фиксироваться ценности компании. Во время приема новых работников нужно убедиться, будут ли они разделять подобные ценности. Сотрудникам производственных организаций важнее всего стабильность. Причина такого приоритета в том, что на производстве персонал ориентирован, прежде всего, на процессы. И стабильность становится основным фактором успеха. Для компаний в рыночном сегменте со значительной конкуренцией будет полезным объединение на фоне внешней угрозы. В частности, возможно объединение сотрудников против конкурента, становясь настоящей слаженной командой во имя общей цели. Чтобы корпоративная культура работала, необходимо менять её главные принципы. Данное условие крайне важно для крупных организаций. Появляются преобразования в результате постоянного контакта менеджеров и сотрудников, за счет неформальных условий общения. При ощущении последовательного, справедливого воплощения принципов корпоративной культуры, когда дела соответствуют словам, можно рассчитывать на успешность подобных изменений. Предстоит действительно кропотливая работа, однако результат полностью оправдывает подобные меры. Япония и Соединенные Штаты Америки: Россия: По материалам книги: Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: Вершина Рассказывает практик Нина Литвинова, Директор департамента по управлению персоналом компании «Арпиком», Москва Обучение может представлять собой одно из эффективных средств создания корпоративной культуры. Основное требование – чтобы сотрудник, получивший данные знания, мог их использовать на практике. Как я уже отмечала, корпоративная культура в нашей компании основана на профессионализме. Чтобы внедрить данный принцип, мы порядка года назад начали реализацию программы «Тренинги генерального управляющего». Проводится программа генеральным управляющим, целью становится обучение сотрудников гордиться своей профессией. Как инструмент для этого, применяем информационные листы, корпоративную газету, проведение корпоративных мероприятий и пр. Говорит Генеральный Директор Александр Резник, Генеральный Директор ООО «Триал Маркет», Москва Наиболее эффективным (хотя не всегда простым) способом формирования новых правил в компании становится приглашение новых сотрудников. Поскольку все новые работники обычно следуют установленным требованиям. В собственной практике видел множество подобных примеров – из компании уходит сотрудник, которого не устраивали определенные порядки, а вместо него устраивается новый работник, который готов следовать данным нормам. Причина в том, что он не вынужден противостоять новой корпоративной культуре, а сразу становится одним из кирпичиков в организации. Нужно изначально принимать на работу сотрудников, вписывающихся в положения действующей корпоративной культуры. При распространении корпоративной культуры по удаленным подразделениям обязательно нужно будет учитывать 3 фактора: www.gd.ru Внутрикорпоративный праздник как элемент формирования корпоративного единства (на примере ОАО "Альфа-Банк") 1.1 Значимость сплоченного коллектива и внутрикорпоративной коммуникационной политики в финансовом институте Все финансовые институты (банки, биржи, инвестиционные фонды, страховые компании, брокерские конторы и т.д... Информационно-справочные документы их виды. Современные требования к составлению и оформлению Говоря об обмене информацией как о процессе, в ходе которого источник информации её передает, а получатель - принимает, можно выделить три способа обмена информацией: письма, телефонные разговоры, личные встречи. Рассмотрим их более подробно... Информационное обеспечение системы управления организации Государственное образовательное учреждение дополнительного образования детей «Специализированная детско - юношеская спортивная школа олимпийского резерва по биатлону» Забайкальского края создана в соответствии с Постановлением... Комплексные исследования систем управления ЛУКОЙЛ - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний. Основными видами деятельности Компании являются разведка и добыча нефти и газа, производство нефтепродуктов и нефтехимической продукции... Корпоративный дух и организационная культура 1.1 Понятие, сущность и значение организационной культуры Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели... Корпоративный дух и организационная культура Формирование организационной культуры -- это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки... Корпоративный дух и организационная культура Значение корпоративного духа для сотрудников и для организации зависит от восприятия человеком окружающей среды и восприятия организацией каждого сотрудника как отдельную личность. Это всегда проблема личностная и корпоративная... Оценка деятельности организации: методы, критерии Для управления результативностью организации нужна разработка цельного управленческого принципа и подхода... Проблемы начинающего руководителя Волгоградская ТПП была основана 5 декабря 1990 года. Президентом Волгоградской ТПП на протяжении 20 лет со дня ее основания является Александр Дмитриевич Белицкий... Разработка стратегии деятельности турфирмы на примере ООО "ХХХ" История организации Образованное в 1997 году, агентство по корпоративному обслуживанию поездок ООО "ХХХ" на сегодняшний день входит по показателю объемов продаж на Московском рынке в топлист ведущих компаний индустрии... Разработка стратегической карты (на примере коммерческой организации) - SWOT - анализ; - изучить стратегию организации; - разработать стратегическую карту. Раздел 1 1.1 Роль и значение стратегического менеджмента. Виды стратегий и их характеристика Стратегия - это долгосрочное направление развития организации... Разработка стратегической карты (на примере коммерческой организации) «Роза ветров» - первая частная туристическая фирма в России, была основана в 1988 году. Расположена по адресу г. Москва, ул. Летниковская, д. 11/10, стр.4... Система менеджмента Набережночелнинской ТЭЦ 19 июня 1969 года ЦК КПСС и Совет Министров СССР принял Постановление... Система организации, нормирование труда в ЗАО "Белцемент" В своем развитии и становлении наука об организации и нормировании труда прошла многовековой путь. Первые научные исследования, отражающие влияние организации труда на эффективность мануфактурного производства... Теория организации ... manager.bobrodobro.ru Содержание Актуальность выбранной тематики. Любая компания, как только что появившаяся на рынке, так и давно работающая и известная, заинтересована в том, чтобы довести до своих непосредственных клиентов информацию (естественно, положительную) о себе. Грамотный руководитель организации будет использовать для этого малейший информационный повод. Например, в бизнес-изданиях наряду с улыбающимися фотомоделями можно всегда встретить несколько фотографий генеральных директоров компаний с принадлежащими им высказываниями. Между тем, вкладывая большие деньги в имиджевую рекламу, руководители часто забывают, что их сотрудники являются такими же носителями информации о компании, а в ряде случаев именно они и представляют фирму в ситуации обслуживания клиентов. Конечно, такого пренебрежительного отношения к потребителям, как в доперестроечные времена, уже практически нигде не встречается. Но, по-прежнему, уборщица в универсаме может грязной тряпкой протереть туфли покупателя, охранник, проверяя документы, довести посетителя «до белого каления»... Примеры можно продолжать. А обсуждать свои личные и семейные проблемы во время работы в присутствии посторонних, похоже, российский персонал не разучится никогда. Почему же мы постоянно сталкиваемся с этим? В чем кроется причина такого безразличия к своим потенциальным заказчикам? В поведении персонала по отношению к покупателям, как в зеркале отражается то, какие порядки установлены в фирме. Если психологический климат оставляет желать лучшего, между начальниками и подчиненными много противоречий и конфликтов, это неизбежно отразится на обращении с клиентами и, как следствие, на имидже компании. Причин подобного поведения персонала в организации может быть большое множество, многие из них связаны с проводимой кадровой политикой и незнанием базовых основ цивилизованного бизнеса. Аксиома успеха проста: главное достижение компании - персонал. Побудить работника лучше трудиться старались во все времена. В советскую эпоху в ход шли доски почета, бесплатные путевки, премии, тринадцатая зарплата. В настоящее время многие руководители вновь начинают осознавать, что квалифицированные кадры - это богатство, которое нужно беречь и приумножать. Одно из активно развивающихся направлений в паблик рилейшнз является внутрикорпоративный PR, формирование корпоративного духа. Понятие «корпоративный дух» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы нынешнего столетия, когда возникла необходимость упорядочить взаимоотношения внутри крупных фирм и корпораций, а также осознание их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей. Степень разработанности проблемы в литературных источниках. Проблема корпоративного духа является объектом длительного теоретического осмысления. Разработка проблемы культуры организации связана с именами М. Кубра, П. Харриса, Т. Петерса, Р. Ватермана, А. Петтигру, Р. Квина, Дж. Рорбаха, Г. Шварца, С. Дэвиса, Г. Хофстеде, Дж. Моргана, Э. Шейна, Л. Смирсич, Дж. Мартина, М. Лоуиса и др. В последние годы проблематика корпоративной культуры завоевала пристальное внимание и отечественных ученых. Те или иные аспекты культуры организации исследуются в работах В.А. Спивака, О.С Виханского, А.И. Наумова, Э.А. Капитонова, СВ. Щербины, СГ. Заржевского, О.С. Причиной, Т.Н. Персиковой и др. Объект исследования - ООО «Акульчев». Предмет исследования – корпоративный дух организации. Целью данной работы является исследование корпоративного духа организации и разработка рекомендаций по его совершенствованию. Достижение указанной цели предусматривает решение следующих задач: 1) раскрыть понятие, сущность и значение корпоративного духа; 2) рассмотреть основные виды и этапы формирования корпоративного духа; 3) провести анализ корпоративного духа предприятия; 4) разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной духа компании. Теоретическую и методологическую базу исследования составили положения и выводы, содержащиеся в классических и современных трудах отечественных и зарубежных ученых, занимающихся проблемой корпоративной культуры. Среди них работы Бельмаса А., Баринова В.А., Виханского О.С., Жалило Б., Жданова А., Макарова Л.В., Мескона М., Михайленко М.А., Ушаковой Д., Юткиной Ю. и др. Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников. Термин «Корпоративный дух» или «корпоративный дух» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. В настоящее время под корпоративным духом понимают атмосферу или социальный климат в организации. При этом формирование корпоративного духа – сложная и многоаспектная задача. От ее решения во многом зависит успешность бизнеса. Корпоративный дух представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне корпоративный дух группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов. [8, c. 124] Для формирования корпоративного духа, адекватного современным требованиям экономики и бизнеса необходимо трансформировать ценности людей, сформировавшиеся под воздействием командно-административных методов управления и взять курс на внедрение в сознание всех категорий наемных работников элементов, составляющих базовую структуру корпоративного духа рыночного типа. Корпоративный дух может создаваться целенаправленно сверху, но он может формироваться и стихийно снизу, из различных элементов разных структур, привнесенных человеческих отношений между работниками, руководителями и подчиненными, разными людьми, ставшими сотрудниками Корпорации. При разработке новой стратегии организации, внедрении изменений в стратегию, структуру и другие элементы системы управления, руководители и менеджеры по внутрикорпоративному PR должны оценивать степень их реализуемости в рамках существующей корпоративного духа и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению. При этом необходимо учитывать, что корпоративный дух по своей природе более инертен, чем остальные элементы системы управления. Поэтому действия по его изменению в корпорации должны опережать все остальные преобразования, понимая, что результаты будут видны не сразу. [4, c. 25] Основополагающим элементом корпоративного духа являются ценности. Через конкретные действия PR-менеджеров они проявляются во всей организации и отражаются в ее целях и политике. К ценностям относятся основные мировоззренческие установки и идеи, принятые в компании. Ценности дают каждому работнику подтверждение в том, что то, чем он занимается, отвечает его собственным интересам и потребностям, так и интересам и потребностям рабочего коллектива и конкретного подразделения, в котором он занят, всей корпорации и общества в целом. Нормативное значение в корпоративной культуре имеют девизы и лозунги, которые в лаконичной форме подчеркивают значимые ориентиры и установки корпорации. (Очевидна необходимость связи между девизами и лозунгами с одной стороны и видением и миссией корпорации – с другой). Важную роль в компании, также играют мифы и легенды, которые могут формироваться как сознательными усилиями ее руководителей и PR-отдела, так и стихийно снизу. Они существуют, как правило, в форме метафорических историй, анекдотов, которые передаются от поколения к поколению работников и служащих. Они связаны с историей возникновения компании, дальнейшего ее развития, жизнью и деятельностью «отцов – основателей» и призваны в наглядной, образной, живой форме довести до служащих общекорпоративные ценности. Особенности корпоративного духа часто определяются сферой деятельности. Например, в финансовой сфере она более определенна, строга, поведение сотрудников четко расписано, стиль общения – более формальный. Корпоративный дух в торговой сфере – часто весьма разнообразен, самобытен; как правило – он менее определен, допускает больше вариаций в поведении, общении, стиль общения менее формален, более демократичен; приветствуется энергичность, общительность, коммуникабельность. В соответствии с корпоративной культурой организации сотрудники придерживаются правил и норм поведения. Свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений между работниками, а также между ними и управленцами или руководством коллективов, подразделений корпорации, находит выражение в официальных документах, кодексах чести, кодексах корпоративного поведения и т. д. [7, c. 147] Деловой кодекс содержит, как правило, три группы правил: В основе деятельности фирмы обязательно лежит корпоративная философия - полное, развернутое, подробное изложение морально-этических и деловых норм, принципов, кредо, которыми руководствуются сотрудники фирмы. Корпоративная философия выполняет функцию внутреннего организующего начала, оформленного общественным договором. Во многих кредо ключевыми являются такие понятия, как «качество», доверие, «совершенство», «гордость», «забота», «внимательность». Однако, какими бы ни были принципы, они не будут осуществляться сами по себе - необходимо сформировать атмосферу приверженности им. Сотрудники должны узнать о них, понять их, оценить и поддержать, только тогда люди будут следовать этим принципам. В этом им должен помочь PR-мен, который соединит указанные позиции в единое целое и спланирует их реализацию. [6, c. 149] Одним из важных средств такого соединения являются корпоративные тренинги, предполагающие непрерывное обучение сотрудников лучшему осознанию принципов и последующему использованию их в практике, а также способности легко и безболезненно адаптироваться к изменениям. Следует также заметить, что корпоративные правила и законы не должны противоречить существующим государственным законам и правилам, хотя достаточно часто корпоративная философия ориентирует сотрудников на выполнение требований более жестких, чем это предусмотрено сводом законов. Значение корпоративного духа для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, он придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания). [7, c . 89] Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутри организационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности и образуют уникальную корпоративную культуру. Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. В России при отсутствии крупных инвестиций в промышленность и жесткой конкуренции с западными компаниями возможности повышения эффективности связаны с изысканием новых ресурсов внутри компании. Трансформации, которые происходят сегодня в России — это не столько трансформация экономики, сколько трансформация типа культуры, существующей в обществе. Актуальность этой проблемы очевидна в современных российских условиях функционирования организаций. Без изменения существующей корпоративного духа на предприятиях со старыми ценностями, такими как дисциплина, послушание, иерархия и власть, зачастую невозможно создание новой системы управления с другими ценностями — участие, раскрытие личности и индивидуальный подход к личности сотрудника, творческое мышление, словом такими, обладание которыми считается важнейшим требованием для организаций XXI века. В России, такое понятие как корпоративный дух появилось лишь в конце XX века и, к сожалению, многие управляющие очень слабо представляют себе сущность такой важной составляющей любой организации. referat911.ru Кто-то устраивает выезд на природу, а кто-то - пиратские вечеринки. Создание командного духа – дело важное, хотя и трудоемкое. Тем не менее, каждая уважающая себя компания готова вкладываться и финансово, и морально в укрепление этого самого корпоративного духа. Посмотрим, как у кого это происходит? Принято считать, что наибольшее количество мероприятий, проводимых для сближения сотрудников, проводится все-таки в крупных компаниях. Издательский дом Independent Media – отличный тому пример. Здесь есть и корпоративная газета, и многочисленные программы обучения – начиная от нескольких иностранных языков и заканчивая йогой. Другие компании могут похвастать вылазками в ближайшую "лесопосадку" на шашлыки. Или даже в совсем не ближайшую и не совсем "лесопосадку" – так, например, "Лаборатория Касперского" встретила 2010-й Новый год...в Антарктиде! Менеджер по развитию персонала и организационной эффективности группы компаний Unilever в России, Украине и Беларуси Алексей Баканов отметил, что Unilever уделяет особое внимание развитию корпоративной культуры: - Мы вместе работаем, учимся, занимаемся спортом, отмечаем праздники. Наши мероприятия неформальны, на них комфортно себя чувствуют все сотрудники. Например, мы регулярно организуем так называемые Дни семьи Unilever (Unilever Family days), в рамках которых офисные и фабричные сотрудники могут пригласить на работу своих детей. На Московский праздник в этом году ребята принесли сделанные своими руками поделки и домашнее печенье, и мы решили провести благотворительную ярмарку, где сотрудники компании могли приобрести эти поделки и поддержать в детях интерес к творчеству. Вырученные деньги были удвоены одним из наших партнеров и переданы многодетным семьям. Раз в две недели, по пятницам, сотрудники компании собираются, чтобы отпраздновать очередную победу команд или достижения брендов. Недавно все вместе отметили запуск нового бренда TIGI – профессиональную линию средства по уходу за волосами.- У каждого отдела бывают и совместные выезды. Так, HR – отдел совсем недавно посетил в полном составе Yoga-центр, где мы не только освоили различные асаны, но и обдумали разработку стратегии HR на следующий год. - Культура в Groupon складывается из нескольких важных процессов, и не ограничивается активной работой, корпоративными мероприятиями и happy fridays, - отмечает руководитель отдела HR компании Groupon Ольга Мурье. – У нас всегда присутствуют обязательные тимбилдинги и выходы в свет раз в квартал для всех департаментов. Это и походы на кулинарные классы, и соревнования по пинг-понгу или картингу, и пикники, которые проходят летом. Также у нас в офисе для всех сотрудников регулярно проходят занятия по английскому языку и йоге. Раз в месяц по пятницам мы устраиваем вкусные совместные перекусы - заказываем на весь офис Donats или пиццу, общаемся и обсуждаем результаты недели. Мы отмечаем самые разные праздники, начиная с дней рождений отдельных сотрудников, и заканчивая крупными поводами, такими как Хэллоуин, Новый год, или даже выполнением ежемесячного плана. Еще у нас пользуются популярностью благотворительные акции и помощь детским домам – многие сотрудники принимают участие в этих мероприятиях и оказывают посильную помощь. RB.ru однажды уже писал про компанию Островок.ru, занимающуюся бронированием отелей и гостиниц по всему миру. И сейчас самое время вспомнить, насколько увлекательно живут ее сотрудники. - На корпоративные мероприятия один раз в два месяца (иногда чаще) обязательно выезжает весь коллектив, - рассказала PR-менеджер компании Любовь Зайцева. - С начала года наш коллектив увеличился с 10 до 90 человек. За это время мы устраивали вечеринку в автодоме и катались по всей Москве, готовили ужин всей компанией на открытой кухне, играли в пейнтбол. Когда наша компания выросла очень существенно - в августе, мы организовали для посвящения новых членов команды катание на теплоходе по Москве-реке. Год компании мы отметили пиратской костюмированной вечеринкой. Сняли кафе, девушки переоделись пиратками, мужчины - пиратами. Попугаи, пиратское оружие и морская атрибутика - было очень здорово! Еще в этом стиле организовали проведение развлекательных конкурсов на вечеринке. Каждый понедельник и четверг в конце рабочего дня у нас проходят тематические ужины - мы заказываем себе разную интересную еду прямо в офис. Обычно у нас проходят пицца-party, бургер-party и суши-party, а когда нам хочется чего то особенного, пробуем кухни народов мира: уже попробовали индийскую кухню, тайскую, осетинскую. - А у нашего руководства – мужчины под сорок без семьи и отношений – есть прекрасная привычка собирать подчиненных поиграть на выходных в пейнтбол или на природу съездить – такие у нас корпоративы, знаете ли, - жалуется бухгалтер Олеся. - Начальнику то ли все равно, что это время, во-первых, никак не оплачивается, а во-вторых, тратится не на семьи, уборку и развлечения с друзьями, то ли он все равно считает укрепление корпоративного духа важнее всего вышеперечисленного. Так и мотаемся: но, вроде, и правда, уже все сдружились и, наверное, от этого наша компания работает лучше. А с другой стороны, у меня дочка скучает по бабушкам мотаться – мы и так-то редко видимся, а тут у нас с ней еще и выходные крадут.Обычно коучи советуют в таких случаях прямо сообщать начальству о желании (а еще лучше – о необходимости) побыть с семьей. Это ваш законный выходной, и правда на вашей стороне. Только, если все же руководство почему-то назначает выезды на субботы и воскресенья, разговаривать с ним нужно все же очень аккуратно. Ни в коем случае не проявляйте агрессию и недовольство. Подойдите якобы за советом. Адекватная компания всегда пойдет вам на встречу. Ну, а если вы работаете в неадекватной – это будет повод задуматься о смене работодателя. - Мы уже много раз проводили разные корпоративные выезды – кстати, никаких выходных, всегда все проводим в будни. Совсем недавно ездили на день в загородный спортивный центр. Под видом тренеров к нам присоединились очень крутые психологи, - рассказывает Оксана, начальник отдела кадров одной частной компании. – Целый день мы играли и проходили предложенные тренинги. Все это время приглашенные психологи анализировали поведение сотрудников компании. По окончании того дня эксперты выдали нам рекомендации – троих человек нужно было уволить. Присматриваемся вот… Очень большим шоком для нас оказались эти рекомендации, хотя профессионализм психологов сомнений не вызывает. Корпоративного гимна нет только у ленивых. Даже Следственный комитет при следственном управлении Прокуратуры РФ по Удмуртской республике сочинил нечто про Россию, "в которой беспредел". После такого жизнеутверждающего начала есть и продолжение – оно, видимо, призвано смягчить мрачные краски и наделить общество надеждой: Пусть дни проходят сложноБез сна и выходных.И на душе тревожно, Не надо нам еды.Работаю упорнойГордимся мы своей, Закон для нас опораВ чреде суровых дней. Оказывается, индустрия развилась уже до такой степени, что профессиональные композиторы выбирают себе вполне конкретную специальность – написание корпоративных гимнов. За некоторую сумму вам и текст придумают, и на музыку его положат, и даже запишут с участием именитых артистов (тут уж все зависит от толщины кошелька, а то ведь в целях экономии и самостоятельно можно в роли исполнителя выступить). Юлия Судакова, источник: RB.ru hr-portal.ru Корпоративные мероприятия можно условно разделить на 3 типа: обучающие, развлекающие и интеллектуальные. К обучающим мероприятиям относятся тренинги командного взаимодействия, тренинги по формированию внутренних коммуникаций, различного плана корпоративные семинары и конференции. К развлекающим можно отнести все корпоративные праздники начиная с празднования Нового Года и заканчивая Днем Рождения Компании. Формат развлекающих мероприятий может быть различен. Это и заказанный ресторан с изысканным меню, и барбекю на природе и отдых в пансионате или бассейне и т.д. В разряд интеллектуальных корпоративных мероприятий я включила бы такие мероприятия, которые в основе своей несут задачу личностного развития каждого сотрудника. Это может быть веревочный тренинг или организованная фирмой поездка по историческим местам (например, по «Золотому кольцу» России), интенсив-туры, организация соревнований между подразделениями (например, корпоративный футбол) и др. По данным исследования, которое проводилось среди крупных Петербургских компаний в 2004 г. большинство фирм ограничиваются корпоративными вечеринками, приуроченными к календарным праздникам. Только 42% участвовавших в исследовании компаний имеют опыт проведения спортивных мероприятий и командообразовательных программ. Выбор формата мероприятия во многом зависит от целей, которые Компания ставит перед собой, инициализируя проведение. Опять же по данным исследования основные задачи, которые решаются с их помощью – это сплочение и желание «промотивировать» сотрудников. Однако круг задач решаемых с помощью проведения корпоративных мероприятий может быть огромен: Продвижение корпоративных ценностей Введение новых сотрудников (как правило, руководства) Привлечение внимание СМИ Укрепление имиджа Компании, как работодателя (т.е. повышение лояльности) Создание внутрикорпоративного Кодекса взаимодействия (правила) Мобилизация человеческих ресурсов для нового проекта. Создание команды Но только целями при выборе формата мероприятия ограничиваться не стоит. Необходимо проанализировать и оценить желания и особенности будущих участников мероприятия. Мне известен такой случай, когда в одну производственную Компанию пришел новый молодой активный руководитель. Первым его делом было решение организовать выезд на природу с целью в неформальной обстановке познакомиться с сотрудниками. Его выбор в организации мероприятия пал на сплав по порогам на байдарках. Решение принято, провайдер нанят, все организовано, шашлыки подготовлены. В общем, учтено казалось бы все. Кроме одного: мнения самих сотрудников. Результатом этого мероприятия стало то, что половина не приехала на пикник по «уважительным» причинам. Вторая половина приехала, но саботировала сплав на байдарках, ограничившись шашлыками. Итог – желание нового директора познакомиться со всеми поближе не реализовалось, да еще и возможен в дальнейшем внутренний конфликт в коллективе или противостояние новому руководителю. Целью большинства внутрикорпоративных мероприятий становится формирование корпоративного духа. Однако, несмотря на все затраченные усилия на организацию ряд сотрудников уклоняются от их посещения. Это происходит по нескольким причинам: Низкий уровень приверженности у сотрудников к ценностям компании Разочарование в корпоративных ценностях или несоответствие декларируемых ценностей реальному поведению в управлении Отсутствие у сотрудников идентификации «Я-Компания» Недостаточная вовлеченность сотрудников в процесс подготовки мероприятия Необходимость проведения корпоративных мероприятий признает большинство руководителей компаний, как крупных, так и мелких, так как это способствуют вовлечению сотрудников в общую жизнь компании. Каждое конкретное мероприятия помимо общих целей должно обязательно преследовать и локальную цель, например, подведение итогов работы за период, или формирование правил внутренних коммуникаций. Эффективность любого корпоративного мероприятия зависит в первую очередь от выбранного формата проведения. Как уже говорилось ранее, при выборе формата мероприятия недостаточно ориентироваться только на цель и пристрастия руководителя — заказчика мероприятия. Необходимо учитывать также специфику работы Компании или той ее части, для которой проводиться мероприятие. Например, для подразделения занимающегося продажами подойдут мероприятия, в основе которых лежит дух здоровой конкуренции, например, спортивные состязания, командные турниры, картинг, пейнт-болл. Для управленческого звена подойдет веревочный курс, позволяющий проявить лидерские и организаторские способности. А вот для сотрудников IT-отдела, возможно, лучшим вариантом будет просто собраться вместе за одним столом, чтобы пообщаться в неформальной обстановке. Также эффективность мероприятия зависит от того, насколько хорошо сотрудники подготовлены к участию в нем. Готовить сотрудников необходимо морально и технически. Морально – это значит вызвать интерес к мероприятию, внести интригу, сформировать положительный настрой. Это особенно важно, если речь идет об обучающем мероприятии. Так как отсутствие у сотрудников мотивации на обучение сводит все обучение к формальной отсидке, или тренеру приходится тратить очень много времени на повышение внутренней мотивации участников в ходе тренинга. Техническая подготовка подразумевает, что участники мероприятия должны представлять, что их ожидает, куда и на сколько они едут и какой стиль одежды будет предпочтителен. Еще один момент, который также может влиять на эффективность корпоративного мероприятия это общая ситуация в компании на данный момент. Например, в ситуации проведения нововведений в Компании или смены руководства (собственников) тренинг командообразования будет, по меньшей мере, бесполезен, т.к. сотрудники переживают относительно своего будущего в компании. И последнее, но не менее важное замечание. Успех корпоративного мероприятия зависит от уровня доходов сотрудников в Компании. У участников не должно возникать мыслей типа «Лучше бы выплатили премию, чем деньги в пустую тратить». Наиболее распространенным корпоративным мероприятием последнее время становиться тренинг командообразования. Как влияют подобные тренинги на сотрудников? «Слишком часто создание команды рассматривается как самоцель, при этом упускается из виду, что только внешняя по отношению к команде, сложная задача способствует эффективной совместной деятельности. Того, что члены команды ценят друг друга, доверяют друг другу и свободно общаются между собой, совершенно недостаточно». (К.Фопель) С точки зрения повышения квалификации или коммуникативной компетенции тренинги командообразования работают на 100%. Но если говорить о формировании команды, то условием эффективного формирования должно быть наличие корпоративной, профессиональной цели. Иначе проведение подобного тренинга это выброшенные на ветер деньги. В качестве примера приведу основные составляющие эффективной командной работы: Наличие бизнес-необходимости существования команды Ясные общие цели и стратегия Правильно подобранные члены команды исходя из отведенной каждому роли Все члены команды обладают необходимыми навыками для достижения цели Процессы принятия решений и коммуникация построены эффективно Мотивация и настрой на совместную работу присутствует у всех. Поэтому прежде, чем планировать тренинг командообразования необходимо проанализировать какая из этих составляющих нуждается в совершенствовании. Также часто компании проводят различные «навыковые» тренинги (например, тренинги продаж, переговоров, презентации), в которых дополнительными целями становиться необходимость организовать работу группы, сплотить участников, помочь им установить более доверительные отношения друг с другом. В этой форме корпоративных мероприятий, на мой взгляд, нет особых подводных камней. Также можно сказать, что «навыковые» тренинги работают на двух уровнях: реализация целей развития Компании, и личностный, профессиональный рост каждого участника. В развлекательных корпоративных мероприятиях можно выделить две основные составляющие – внешняя и внутренняя. Внешняя составляющая это место проведения, количество блюд, музыкальное сопровождение, а внутренняя — это идея, положенная в основу праздника. Яркая идея, хорошо продуманный сценарий праздника, несомненно, является катализатором мыслительных процессов. Достаточно предложить интересную игру, поместить человека в ситуацию, где фантазировать будет необходимым и приятным элементом отдыха. При подготовке праздника важно не только удачно выбрать Компанию партнера (поставщика требуемых услуг), но также активно участвовать, например, HR-менеджеру в подготовке сценария. Т.к. одним из условий успешного мероприятия является его максимальная ориентация на ценности принятые внутри Компании, ее историю, важные достижения. Активный информационный обмен сделает будущее мероприятие максимально направленным на решение поставленных задач. Одной из важных, на мой взгляд, тенденций стало проведение в различных Компаниях так называемого семейного отдыха. Мы большую часть своего времени проводим на работе, времени на семью практически не остается. Собственного ребенка видим порой только спящим. Да и в выходные, то нужно доделать отчет, то аврал на работе. А семья все-таки для многих остается одной из главных жизненных целей. Давая возможность своим сотрудникам не только принять участие в корпоративном празднике, но и провести это время с семьей, мы подчеркиваем значимость личностных ценностей наших сотрудников и формируем базовую лояльность Компании. Но самым ценным является то, что в процессе праздника члены семей сотрудников получают уникальную возможность о предприятии, где работают их родные. Корпоративные мероприятия как стратегический инструмент управления относятся к области инвестиций в персонал. А если это инвестиции, то,можно оценить степень их возврата. Наиболее распространенная модель оценки эффективности возврата инвестиции это модель Д.Киркпатрика, которая содержит 4 уровня: Уровень реакции. Насколько сотрудники удовлетворены участием в мероприятии Уровень обучения. Какие знания они получили в ходе мероприятия Уровень поведения. Изменилось ли поведение участников на рабочем месте Уровень результата. Каков экономический эффект после проведения мероприятия. В 1991 году Д.Филипс добавил к этим четырем уровням еще один: возврат на инвестиции (ROI). Рассчитывается ROI по формуле: ROI=(Доходы от проведения мероприятия- Затраты на проведение мероприятия)/ Стоимость проекта (затраты)X100% Но высчитывать ROI на практике оказывается не так то легко. Если объективно оценить затраты на мероприятие еще возможно, то как посчитать чистую прибыль, которую Компания получила вследствие проведения мероприятия. На различные экономические показатели, например, объем продаж, помимо деятельности сотрудников влияет множество других факторов, высчитать весовой коэффициент которых бывает практически невозможно. Так нужно ли оценивать эффективность проводимых мероприятий? На мой взгляд, да. Но только если: Цели проведения мероприятия взаимосвязаны со стратегическими целями Компании Стоимость мероприятия очень высокая Время на подготовку затрачивается очень много Существует запрос от топ-менеджмета компании. Процедура оценки эффективности помогает выявить и скорректировать слабые места в системе проводимых мероприятий и увеличить удовлетворенность и лояльность сотрудников. А эффект от успешно реализованных корпоративных мероприятий может оказаться гораздо выше, чем от внедрения новых технологий и получения кредитов. С помощью продуманных и правильно организованных мероприятий корпоративная культура не только становится отличительным знаком Компании, но и начинает приносить ощутимую прибыль. Читайте нас в Фейсбуке и ВКонтакте. Самая быстрая HR-рассылка
www.hr-journal.ruРоль корпоративных мероприятий во внутренней политике Компании. Корпоративный дух компании пример
Корпоративная культура организации: примеры и формирование
Что такое корпоративная культура
Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры
Формирование корпоративной культуры организации по шагам
Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры
Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры
Полярные принципы формирования корпоративной культуры
Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации
Как добиться работы корпоративной культуры на компанию
Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России
Роль корпоративной культуры в компании
Корпоративная культура организации: примеры и формирование
Что такое корпоративная культура
Когда требуется формализовать корпоративную культуру компании
От каких мер нужно отказаться при формировании корпоративной культуры
Формирование корпоративной культуры организации по шагам
Роль гендиректора в формировании корпоративной культуры
Основополагающие принципы формирования корпоративной культуры
Полярные принципы формирования корпоративной культуры
Как тип компании влияет на корпоративную культуру организации
Как добиться работы корпоративной культуры на компанию
Примеры корпоративной культуры в Японии, США и России
Роль корпоративной культуры в компании
2.1 История происхождения корпоративного духа и способы его развития в организации. Корпоративный дух и организационная культура
Похожие главы из других работ:
1. Внутрикорпоративные праздники как элемент формирования единого корпоративного духа
2.1.2 Письмо как один из способов обмена информацией. История происхождения письма
1. История развития и краткая характеристика ГОУ ДОД «СДЮСШОР по биатлону» Забайкальского края. История развития.
2.1 Общие сведения и история развития организации
1. Теоретические и методические основы формирования корпоративного духа и организационной культуры в организации
1.3 Методика формирования организационной культуры и корпоративного духа организации
2.2 Значение корпоративного духа для организации
1.1 Способы анализа успешности развития организации
2.2 История становления и развития организации
2.1 История создания и развития организации
- История создания и развития организации;
2.1 История создания и развития организации
2. История возникновения и развития организации
1.1 История развития науки об организации труда
1.3 История развития теории организации
Корпоративный дух организации — курсовая работа
Введение
1. Теоретические и методически е основы формирования корпоративного духа
1.1. Корпоративный дух: понятие, задачи и пути его формирования
1.2. Классификация видов корпоративного духа
Чем укрепляют корпоративный дух в российских компаниях
День семьи в Unilever
Пинг-понг в Groupon
Пицца-party и пираты
Хочу свой выходной! И другие подвохи…
Гимн российской компании
Роль корпоративных мероприятий во внутренней политике Компании
Зачем же проводятся внутрикорпоративные мероприятия?
От чего зависит эффективность корпоративного мероприятия?
Обучающие корпоративные мероприятия
Развлекательные корпоративные мероприятия
Чем отличаются обучающие и развлекательные мероприятия?
Корпоративное ОбучениеКорпоративный Отдых Цель – решение конкретных задач: коммуникации, построение взаимодействия Цель – общее повышение корпоративного духа, повышение лояльности Небольшое количество участников (до 30) Большое количество участников (как правило, все сотрудники компании) Есть объективные предпосылки к проведению: отсутствие взаимодействия, кризис лидерства, запуск нового проекта Есть дата, к которой можно приурочить проведение праздника Участие сотрудников обязательно Участие сотрудников добровольное В ходе игр участники анализирует собственное поведение и ошибки, ищут новые варианты действий В ходе игр разворачивается спонтанное взаимодействие Процессом руководит тренер Процессом руководит инструктор или ситуативно неформальный лидер Лидеры обязательно меняются. Все сотрудники могут побыть в роли лидера. Лидер определяется стихийно и может захватывать власть на весь период игры. Вскрываются и разрешаются конфликтные ситуации Группа избегает или не решает конфликтов После игры проводится анализ успехов и неудач, дается обратная связь, делаются выводы После игры формируется стенд с фотографиями. Нужно ли оценивать эффективность проведенного мероприятия?
условия копирования
Смотрите также
