Как Поднять Боевой Дух у Сотрудников? Интересный вопрос? Эта статья для тех руководителей, которые сталкивались с расслабленностью и вялостью подчиненных, и не всегда могли понять, как настроить коллектив на рабочий лад. К примеру, это явление часто возникает после долгих праздников. Что же сделать после череды новогодних выходных для того, чтобы сотрудники максимально быстро вошли в рабочий ритм и начали приносить результат? Январь часто и у многих провальный месяц: работы мало и данная проблема может иметь место. Так случилось, что я близко знаком с этим вопросом. С 2002 года одна из моих компаний, «Олимпия, Центр Активного отдыха», занимается организацией и проведением мероприятий для сплочения и объединения коллектива, проведением командообразующих программ. Начиная с 2002 года, я регулярно сталкивался с проблемой, когда руководитель обращался к нам в компанию и заказывал командообразующий тренинг с целью поднять боевой дух в коллективе, включить персонал в работу с максимальной эффективностью. Мы добросовестно брались за работу, подбирали программу и проводили тренинг, 1-2 дня в зале или, лучше, на природе. И, действительно, на тренинге сотрудники клиента поднимались на новый уровень взаимодействия, включенности и стремления достичь цели. Из расслабленных и, часто не склонных работать эффективно вместе, людей мы на тренинге формировали классную команду. Тренера отдавались этой работе целиком на все 100%. Программа заканчивалась, и эти ребята возвращались в реалии своих рабочих будней. Мы наводили справки всегда сразу после программы и через 3-4 недели. Обзванивали клиентов узнать, как результаты? Сразу после программы действительно наблюдался подъем активности в коллективе, но через 3-4 недели от прежнего эффекта оставалось очень мало. Да, тренинг сглаживает барьеры в общении и обеспечивает формирование сплоченного коллектива. После него сотрудники легче общаются между собой и это конечно бесспорный плюс. Но эта цель как правило всегда была не на первом месте у заказчика. Его главной целью было повышение эффективности персонала. Заказчик, как правило хотел, чтобы сотрудники работали как команда, эффективно и слаженно на рабочих местах. У меня возникал невольный вопрос: ПОЧЕМУ? Я долго не мог понять как сохранить и закрепить эффект, полученный на тренинге, и перенести его без потерь или с минимальными потерями в жизнь. В марте 2009 года я прошел семинар Перформии «Как успешно нанимать персонал». Я получил технологию, как нанимать продуктивных сотрудников и вопрос найма перестал быть для меня проблемой. А кроме этого, на третий день семинара я получил ответ на свой вопрос. Я понял, почему сотрудники компаний клиентов на командном тренинге сплачиваются и действуют как команда, а на работе этого нет или почти нет. Я узнал закон, который сформулировал в XX веке американский ученый и философ Л. Рон Хаббард, и звучит этот закон так: Производство — основа Боевого духа! Интересно то, что не Боевой дух основа хорошего производства, а наоборот! Когда заказчик приходил и заказывал командообразующее мероприятие для коллектива своей компании, он хотел за счет тренинга поднять боевой дух в коллективе с идеей, чтобы у сотрудников на рабочих местах увеличились производство и результаты, а внутренние трения в коллективе уменьшились. Я согласен с этим законом. Именно это и происходило у нас на командообразующих тренингах. Что же поднимало боевой дух и влияло на увеличение эффективности работы наших клиентов? На тренингах мы создавали особые условия для участников, мы кидали им вызов и в виде игры заставляли начинать действовать, вместо того чтобы отсиживаться или странствовать в мечтаниях и воспоминаниях о прошедших праздниках, именно действовать. Ограничивая их во времени, мы влияли на то, что они быстро начинали включаться в работу. И с каждым следующим действием их боевой дух рос, так как было много совместного производства, много работы. Применение этого закона также решило вопрос того, как сплотить коллектив эффективно и быстро. Ответ оказался прост: много работы и мало времени на прочие вещи. Это всегда работало. Нацеленность на результат и ощущение себя частью команды, росла у каждого сотрудника пропорционально его вкладу в работу. Применяя этот закон в жизни, я вижу его стопроцентную эффективность. В компаниях, где сотрудники всё время заняты делом, а не праздным нахождением в офисе, всегда наблюдается повышение эффективности организации труда и улучшение мотивации персонала. Как правило, проблемы с мотивацией в коллективе возникали в периоды, когда было мало работы, и загруженность персонала оставляла желать лучшего. В такие периоды сотрудники расслабляются, и требуется много времени и сил, чтобы они опять начали эффективно работать. В моменты, когда не было и минуты свободного времени, и вся компания жужжала как улей, проблем с мотивацией не наблюдалось вообще. Загружая работой сотрудников, я влиял на повышение боевого духа в коллективе. Конечно, это возможно при условии, если за хорошие результаты сотрудники получают адекватное вознаграждение. Так как настроить сотрудников на работу после праздников? Это возможно прозвучит банально, но это именно так, загружайте персонал работой. Не давайте им много времени на расслабление и отдых. У кого не сезон, придумайте что делать. Уверен, что всегда можно найти работу в офисе. Напишите список обязательных задач, это может потребовать некоторых усилий. Ставьте цели и добивайтесь их выполнения, вовлекайте персонал в работу. Отлично помогают в этом игры и состязания. И когда у сотрудников не будет много свободного времени на рабочем месте, их включенность в работу и боевой дух будут на высоте. Успехов и процветания!Алексей Самойленко P.S. Понравилась статья? Ставьте лайк и мы будем Вас снабжать полезной информацией, которая поможет в найме! performia.com.ua Минули те времена, когда сотрудники, засучив рукава, вместе с директорами разгружали офисную мебель, а персонал жил категорией «мы - одна семья». Но некоторым фирмам все-таки удалось пронести через годы завораживающее чувство общности. Его не смогли разрушить ни последующий стремительный рост компании, ни ее реорганизация. Но вынужденные увольнения в условиях нынешнего кризиса пошатнули былое рвение сотрудников. Минули те времена, когда сотрудники, засучив рукава, вместе с директорами разгружали офисную мебель, а персонал жил категорией «мы - одна семья». Но некоторым фирмам все-таки удалось пронести через годы завораживающее чувство общности. Его не смогли разрушить ни последующий стремительный рост компании, ни ее реорганизация. Но вынужденные увольнения в условиях нынешнего кризиса пошатнули былое рвение сотрудников. Они стали меньше работать, больше шептаться по углам и без энтузиазма встречают новый рабочий день. Для персонала ценности компании в одночасье отступили на второй план, а над таким понятием, как «корпоративная культура» злые офисные языки стали подтрунивать, все чаще употребляя словосочетание «корпоративное бескультурье». Какие шаги можно предпринять, чтобы не застрять в бескультурье? Вечные ценностиИ действительно, «притихнув» и «затаившись», многие настроились просто переждать тяжелые времена. Ведь хотя и принято считать, что только на голодный желудок рождаются великие, а порой даже гениальные идеи, большинство сотрудников компаний, испытывающих финансовые затруднения, не стремятся подтверждать это своим примером. Но «золотое правило» бизнеса гласит: для того чтобы иметь возможность выйти из кризиса, как феникс из огня, в новом сиянии и с новыми силами, этим временем нужно воспользоваться: «почистить перышки», оптимизировать процессы и накопить потенциал для рывка. А для этого, вместо ставших привычными повышений зарплат и премий, нужно другими способами вдохновить и воодушевить коллектив. Или его остатки... «В кризисные периоды компании не столько занимаются сознательным формированием и трансформацией корпоративной культуры, сколько, опираясь на имеющуюся, демонстрируют свой особый стиль поведения. В подобных случаях корпоративная культура становится фундаментом, позволяющим влиять на умы и настроения работников», - считает Елена Рябохват, организационный психолог. Аналогичной точки зрения придерживается и Евгений Дзюменко, директор по персоналу украинского подразделения международного банка). «Корпоративная культура, с одной стороны, состоит из субкультур, поэтому вряд ли можно говорить о ней как о чем-то незыблемом и неизменном. С другой - корпоративная культура является уникальной характеристикой компании, предопределяющей ее поведение. Если в организации к тому же присутствует доминирующая субкультура, влияющая на модель ведения бизнеса, то такой костяк очень сложно изменить или трансформировать. Это означает, что, несмотря на внешние факторы (кризис), организационная культура остается. Просто каждая организация должна, реагируя на кризис, сохранять при этом свою идентичность», - считает г-н Дзюменко. Руководство любой компании, выбирая путь выхода из создавшейся ситуации, не может не принимать это во внимание.В локусе лакмуса По мнению Семена Коломыченко, руководителя ООО «Ирис», меры, направленные на снижение упаднических настроений, будут способствовать сохранению корпоративной культуры предприятия. «Мы сформулировали основные задачи по стабилизации, привлекли сотрудников к обсуждению, к поиску новых вариантов развития, новых возможностей ведения бизнеса, оптимизации. Каждый успех на этом пути «отмечается» как маленькая победа. В этом участвуют все - от директора до курьера. Кстати, впоследствии вполне может оказаться, что работники, «пережившие» кризис в компании, будут воспринимать это как показатель своей значимости, чуть ли не «лучшее время своей жизни». И будут делиться на тех, кто был «до кризиса» и пришел уже после, как это не раз было в мировой практике», - считает г-н Коломыченко. Еще одной задачей, относящейся к «культурной сфере», которую приходится решать руководителям больших и малых предприятий, становится и необходимость сохранить былой уровень доверия своих специалистов. «Некоторые организации и в «мирное время» не пользовались доверием своих сотрудников - поэтому вопрос его сохранения не стоит. А там, где доверие было на достаточном уровне - его стоит «подогревать». Целесообразным считаю сконцентрировать свои усилия на ключевых сотрудниках. Их надо вовлечь и удержать максимально. Это они делают ваш бизнес. Если вы при этом потеряете других - это, возможно, будет печально, но не смертельно для компании», - считает Евгений Дзюменко. Эксперты сходятся во мнении, что именно в такой ситуации резко проявятся декларируемые и имеющиеся в наличии ценности. «Проводя аналогию между человеком и организацией, можно сказать: реальное поведение можно понять по действиям компании в условиях кризиса (как человека - в некомфортной ситуации). Это - как лакмусовая бумага. Если, почувствовав недостаток финансирования и связанные с ним проблемы, менеджмент или собственники в первую очередь сокращают персонал и, вполне возможно, носителей know-how - в этом и состоит реальная философия компании, вне зависимости от того, что написано в корпоративных буклетах», - добавляет г-н Дзюменко. www.c-culture.ru Минули те времена, когда сотрудники, засучив рукава, вместе с директорами разгружали офисную мебель, а персонал жил категорией «мы - одна семья». Но некоторым фирмам все-таки удалось пронести через годы завораживающее чувство общности. Минули те времена, когда сотрудники, засучив рукава, вместе с директорами разгружали офисную мебель, а персонал жил категорией «мы - одна семья». Но некоторым фирмам все-таки удалось пронести через годы завораживающее чувство общности. Его не смогли разрушить ни последующий стремительный рост компании, ни ее реорганизация. Но вынужденные увольнения в условиях нынешнего кризиса пошатнули былое рвение сотрудников. Они стали меньше работать, больше шептаться по углам и без энтузиазма встречают новый рабочий день. Для персонала ценности компании в одночасье отступили на второй план, а над таким понятием, как «корпоративная культура» злые офисные языки стали подтрунивать, все чаще употребляя словосочетание «корпоративное бескультурье». Какие шаги можно предпринять, чтобы не застрять в бескультурье?Вечные ценности И действительно, «притихнув» и «затаившись», многие настроились просто переждать тяжелые времена. Ведь хотя и принято считать, что только на голодный желудок рождаются великие, а порой даже гениальные идеи, большинство сотрудников компаний, испытывающих финансовые затруднения, не стремятся подтверждать это своим примером. Но «золотое правило» бизнеса гласит: для того чтобы иметь возможность выйти из кризиса, как феникс из огня, в новом сиянии и с новыми силами, этим временем нужно воспользоваться: «почистить перышки», оптимизировать процессы и накопить потенциал для рывка. А для этого, вместо ставших привычными повышений зарплат и премий, нужно другими способами вдохновить и воодушевить коллектив. Или его остатки... «В кризисные периоды компании не столько занимаются сознательным формированием и трансформацией корпоративной культуры, сколько, опираясь на имеющуюся, демонстрируют свой особый стиль поведения. В подобных случаях корпоративная культура становится фундаментом, позволяющим влиять на умы и настроения работников», - считает Елена Рябохват, организационный психолог. Аналогичной точки зрения придерживается и Евгений Дзюменко, директор по персоналу украинского подразделения международного банка). «Корпоративная культура, с одной стороны, состоит из субкультур, поэтому вряд ли можно говорить о ней как о чем-то незыблемом и неизменном. С другой - корпоративная культура является уникальной характеристикой компании, предопределяющей ее поведение. Если в организации к тому же присутствует доминирующая субкультура, влияющая на модель ведения бизнеса, то такой костяк очень сложно изменить или трансформировать. Это означает, что, несмотря на внешние факторы (кризис), организационная культура остается. Просто каждая организация должна, реагируя на кризис, сохранять при этом свою идентичность», - считает г-н Дзюменко. Руководство любой компании, выбирая путь выхода из создавшейся ситуации, не может не принимать это во внимание.В локусе лакмуса По мнению Семена Коломыченко, руководителя ООО «Ирис», меры, направленные на снижение упаднических настроений, будут способствовать сохранению корпоративной культуры предприятия. «Мы сформулировали основные задачи по стабилизации, привлекли сотрудников к обсуждению, к поиску новых вариантов развития, новых возможностей ведения бизнеса, оптимизации. Каждый успех на этом пути «отмечается» как маленькая победа. В этом участвуют все - от директора до курьера. Кстати, впоследствии вполне может оказаться, что работники, «пережившие» кризис в компании, будут воспринимать это как показатель своей значимости, чуть ли не «лучшее время своей жизни». И будут делиться на тех, кто был «до кризиса» и пришел уже после, как это не раз было в мировой практике», - считает г-н Коломыченко. Еще одной задачей, относящейся к «культурной сфере», которую приходится решать руководителям больших и малых предприятий, становится и необходимость сохранить былой уровень доверия своих специалистов. «Некоторые организации и в «мирное время» не пользовались доверием своих сотрудников - поэтому вопрос его сохранения не стоит. А там, где доверие было на достаточном уровне - его стоит «подогревать». Целесообразным считаю сконцентрировать свои усилия на ключевых сотрудниках. Их надо вовлечь и удержать максимально. Это они делают ваш бизнес. Если вы при этом потеряете других - это, возможно, будет печально, но не смертельно для компании», - считает Евгений Дзюменко. Эксперты сходятся во мнении, что именно в такой ситуации резко проявятся декларируемые и имеющиеся в наличии ценности. «Проводя аналогию между человеком и организацией, можно сказать: реальное поведение можно понять по действиям компании в условиях кризиса (как человека - в некомфортной ситуации). Это - как лакмусовая бумага. Если, почувствовав недостаток финансирования и связанные с ним проблемы, менеджмент или собственники в первую очередь сокращают персонал и, вполне возможно, носителей know-how - в этом и состоит реальная философия компании, вне зависимости от того, что написано в корпоративных буклетах», - добавляет г-н Дзюменко. Непечатным словом Еще один оригинальный набор способов поддержания корпоративного духа подсказал бывший полковник, а ныне предприниматель Дмитрий Юркин, руководитель ЧП «Шифт» . «Я думаю, что в сложных ситуациях многим руководителям может помочь их опыт службы в вооруженных силах. Там, где всегда есть место риску, рождаются абсолютно правильные идеи о том, как снизить деструктивное влияние неопределенности и тревоги. К примеру, в армии огромное значение придается строгому порядку действий, иерархии и внешним атрибутам, которые дисциплинируют и позволяют четко понимать, как необходимо действовать. А это жизненно важно для оперативного реагирования в чрезвычайных ситуациях», - объяснил свою позицию г-н Юркин. Разумеется, как это всегда бывает, самые действенные советы чрезвычайно просты и лежат на поверхности. Но всегда находится как минимум десять причин не следовать им, потому что люди противятся изменениям, не любят пересматривать свой стиль работы, свое поведение, которые закрепились в течение жизни. Но кризис на то и нужен, чтобы иметь возможность стать гибче, адаптивнее, смелее и сильнее. И в любом случае его можно рассматривать как этап, стимулирующий к развитию. Не кануть в бескультурье * На первый план должны выступить так называемые метамотиваторы - дружба, поддержка, общность.* Нужно хотя бы приблизительно обозначить сроки, до которых следует продержаться.* Высшему руководству следует подавать пример экономности.* Даже минимальные успехи и достижения на пути к стабилизации должны поощряться.* Необходимо укрепить понятие «мы».* В сложный период следует придавать особое значение внешним формальным признакам - полноценному рабочему дню, привычному ритму работы, неизменному дресс-коду. "Власть денег" Во времена кризиса или сезонного всплеска спроса у работодателей особым спросом пользуется лизинг персонала. По сути это аренда персонала с возможностью в дальнейшем нанять этих работников на постоянной основе. job.academ.infoРаботав Академгородке и Бердске. Как поднять боевой дух в коллективе
Как Поднять Боевой Дух у Сотрудников?
Как поднять боевой дух сотрудников в условиях кризиса
Как поднять боевой дух сотрудников в условиях кризиса
