Командный дух – это иллюзия. Командный дух это

Журнал Аптекарь

Елена Тихонова, директор консалтингового центра «Паллада»

Наверняка у каждого из нас есть свои представления о том, в каком коллективе нам бы хотелось работать, чем заниматься, какую получать зарплату. И, конечно же, хотелось бы, чтобы на работе нас окружали те люди, с которыми нам и работать легко, и общаться приятно.

На работе мы проводим как минимум половину нашего времени. Мы выполняем свои служебные обязанности, общаемся с покупателями и сослуживцами, участвуем в обсуждении важных рабочих вопросов, учимся, совместно отдыхаем и отмечаем знаменательные события. И нам очень важно, с какими мыслями и чувствами мы идем на работу, в каком настроении возвращаемся домой, как складываются наши отношения с начальством и коллегами по работе.

Сейчас в бизнесе стало модным употребление слов «команда», «командный дух», «командообразование». А что конкретно стоит за этими словами, чем они могут быть полезны нам в работе?

В чем суть?

Команда – это грамотно организованная группа людей, объединенных общими намерениями, целями и задачами. В команде существуют четко выстроенные рабочие отношения, и все члены команды стремятся поддерживать хорошие личные отношения. Каждый человек отвечает за свой участок работы, и от того, как он ее выполнит, зависит общий результат. Все члены команды находятся в тесной взаимозависимости, поэтому недостатки навыков одного человека могут компенсироваться общими командными умениями и усилиями.

Однако четко выстроенные рабочие отношения, дополненные хорошими личными отношениями, не приведут к намеченному результату, если в коллективе не будет командного духа, который скрепит отношения между людьми и побудит их к ответственным действиям для достижения общей цели.

Трудно объяснить, что такое командный дух. Уловить его гораздо проще. Вспомним хотя бы муравьев. Когда наблюдаешь, как они трудятся, кажется, что кто-то управляет их дружной и слаженной работой. Хотя нет, не работой – жизнью. То, как ведут себя муравьи – это больше, чем работа: там и взаимовыручка, и совместное исследование новых пространств, там царит настоящий командный дух, который и создает всю эту гармонию.

В жизни людей тоже можно уловить командный дух. Вспомним, к примеру, спортивные игры: без командного духа победить просто невозможно.

Жизненный пример

Отсутствие командного духа хорошо заметно. Прихожу я как-то в крупный магазин. Известный по всей России бренд, в котором, как положено, прописаны все бизнес-процессы, персонал постоянно проходит обучение. Хотела кое-что купить для дома. Обращаюсь к стоящему рядом продавцу, а он мне отвечает, что это не его отдел, и предлагает мне обратиться к продавцу именно этого отдела. Огляделась вокруг – других продавцов не видно. А может, говорю, вы поможете мне его найти, я хочу товар у вас приобрести. На это он мне ответил, что ему некогда искать, он выполняет свою работу и… остался стоять на том же самом месте. В результате нужную мне вещь я с удовольствием приобрела в другом магазине, не таком «раскрученном», но с дружной командой продавцов, хорошо знающих свое дело. Тогда я заметила, что тот «командный», корпоративный дух, который царит в первом магазине, передается всем присутствующим: и покупателям, и продавцам. Продавцов он делает безразличными к своим обязанностям и, как ни странно, к своей зарплате – ведь они получают проценты от продаж. У покупателей он притупляет желание совершить покупку и уводит их прочь из магазина.

Самое главное – намерение

Так что же такое командный дух, откуда он берется и из чего складывается? Давайте подумаем вместе. Любой коллектив можно сравнить с музыкальным инструментом: чтобы он хорошо играл, необходимо настроить каждую его струну по отдельности и согласовать одновременное звучание всех струн. Каждый из нас является «носителем» определенного настроения. Настрой коллектива, как и инструмента, складывается из настроений (или настроя) каждого его члена. Однако в отличие от музыкального инструмента, заставить правильно звучать душу человека не так-то просто. Ей требуется очень тонкая настройка. Если музыкальный инструмент мастер настраивает по камертону, для души человека таким камертоном является его намерение.

Намерение – это то, что заставляет нас обращать внимание на одно и не замечать другое, это то, что управляет нашими далеко не всегда осознанными поступками. Чем сильнее наше намерение, тем быстрее и легче мы достигаем поставленных целей. Именно оно, намерение, дает нам силы и направляет в нужную сторону. Вот из этих-то намерений каждого человека, объединенных в одно общее намерение, и складывается командный дух.

Однако мы далеко не всегда знаем о наших истинных намерениях. Например, человек устраивается на работу, связанную с продажами, чтобы успешно продавать и получать хорошие проценты с продаж. В результате получается, что он много и с удовольствием общается с клиентами, но редко доводит продажу до конца. Оказывается, здесь вмешивается неосознаваемое им самим намерение – получать удовольствие от общения. Именно это намерение и осуществляется. А намерение зарабатывать деньги оказывается или значительно слабее, или же вовсе ложным, чужим, придуманным. Отсюда и разочарование в работе, и поиск виноватых, и перенос ответственности.

У каждого человека – свои намерения. А перед коллективом, в котором он работает, стоят вполне определенные цели и задачи. И от того, как согласуются намерения и цели каждого сотрудника с целями и задачами компании, будет зависеть работоспособность команды. Именно на этом фундаменте должна строиться команда, действующая как в интересах общего дела, так и в интересах каждого его участника. Именно это является ключевым фактором, влияющим на нашу удовлетворенность работой и на ее результативность.

Если соблюдено это главное командообразующее правило, между людьми возникают и взаимопонимание, и взаимовыручка, и общий командный дух. В таком коллективе редко бывают конфликты, а если и возникают, то они легко решаются путем спокойного разговора, в котором учитываются мнения и позиции всех несогласных сторон. Работа в команде строится по принципу «выигрыш-выигрыш», когда в результате совместных действий выигрывают все: и компания, и сотрудники, и клиенты.

Командного духа вам и вашей команде!

КЦ «Паллада», г. Иваново, www.pallada-center.ru

aptekarjournal.ru

В здоровом деле – командный дух- Pink.ua

Как создать хороший коллектив и найти в нем свое место

Каждый в своей жизни мечтал попасть в такой коллектив, в котором  хотелось бы находиться день и ночь, где часы летели бы, как минуты, а работа спорилась и оставляла только самые приятные эмоции.

 Место, где нас ждут

Но часто ли сегодня можно встретить сплоченные душевные коллективы, где нет зависти и сплетен и где каждый доволен своим местом и ролью? А ведь значение такой располагающей атмосферы невозможно переоценить. Только она может дать возможность человеку почувствовать себя не только востребованным, но и полноценным и реализованным, а значит – счастливым. Коллектив, построенный по таким принципам, сможет добиваться самых невероятных успехов и быть конкурентноспособным даже в самых кризисных условиях.

Возможно ли создать сплоченный коллектив, приближенный к идеалу, и с чем придется столкнуться каждому из его членов на этом нелегком пути?  Вот об этом и пойдет сегодня речь.

Давай вначале выясним, в чем же состоят принципы гармоничного целеустремленного коллектива.

1. В первую очередь он должен состоять из единомышленников – как по духу, так и по методам реализации поставленных целей. Если сама работа человеку не нравится  и он не считает ее интересной и достойной, то перспектив с такими сотрудниками, даже при больших зарплатах, у организации не будет.

2. С самой верхушки (директора, президента) и до начальников отделов и рядовых сотрудников должен ощущаться импульс уверенности в избранном пути, важности совершаемых коллективных действий для того социума, в котором он находится.

3. Равное отношение и уважение к потребностям каждого члена коллектива. Если шеф ценит индивидуальность и понимает важность каждого сотрудника для общего успеха, если он не выделяет любимчиков, не ищет виноватых в неудачах, а «разбор полетов» начинает с анализа собственных ошибок и недоработок – этот коллектив добьется многого.

4. В гармоничном коллективе, где все находятся на своих местах и каждый занимается своим делом, не должно быть «здоровой конкуренции». Взаимопомощь, сотрудничество, поддержка – да.  Соревнование  может создавать  временные прорывы и может применяться в динамичных структурах, где есть большая текучка кадров и существует мощное вертикальное движение (например, McDonald’s). В небольших (до 50 человек) коллективах стабильного плана внутренняя конкуренция убивает гармонию и часто приводит к распаду команды.

Все эти факторы объединяет такое основополагающее понятие, как командный дух. В большинстве продвинутых организаций командному духу пытаются уделять особое внимание, стремятся пробудить его в сотрудниках. Но зачастую очень плохо представляют, что же это такое на самом деле.

Главное правило

Что такое командный дух, в чем он выражается и как его поддерживать? Попробуем разобраться.

Сразу заметим – это вовсе не оголтелый трудоголизм, когда все сидят допоздна и делают вид, что горят на работе, в надежде, что их рвение заметят и повысят в должности. Скорее наоборот.

Командный дух можно сравнить с необычайно красивым садом камней. Но он такой притягательный не потому, что состоит из каких-то диковинно прекрасных валунов, – по отдельности в природе ты бы даже на них и не посмотрела. Секрет в том, что каждая деталь в этом саду имеет свое продуманное место, особое предназначение, и все вместе они гармонично связаны в единый ансамбль. Помнишь, у Крылова «…а вы, друзья, как ни садитесь…»

Так и здесь, даже сильный по составу коллектив, где каждый может быть профессионально очень силен, но без настоящего командного духа проиграет в достижении результата сплоченному коллективу, где ярких алмазов гораздо меньше, но зато есть понимание целей и ощущение единства.

В таком коллективе никого не надо упрашивать и заставлять работать из-под палки, все звенья работают как одно целое. Более того, даже временное отсутствие какой-то детали (больничный, отпуск) почти не сказывается на общей работоспособности – ведь ты вряд ли услышишь, если из хорошо отлаженного оркестра исчезнет, к примеру, один альт, одна труба и одна виолончель…

Главная же роль в любом оркестре, естественно, отводится дирижеру, или если мы берем сад, то садовнику – не суть важно. Именно от его понимания и энергетики зависит и окончательный подбор кадров, а также соответствующий настрой, и значит – общая эффективность команды.

Конечно, это не просто. Но, обладая доброй волей, конструктивным сознанием и зная принципы взаимодействия деталей в системе, построить гармоничный коллектив вполне по силам каждому, кто этого искренне желает и готов учиться вместе со всеми.

Принципы и структура командного духа

Какие же это принципы, на которых держится летучий корабль сплоченной команды и которые должен знать и учитывать руководитель?

В первую очередь необходимо понимать: любой коллектив – это живая подвижная структура психологических типов личности. Каждый индивидуум со своими сильными и слабыми функциями и со своим типом взаимоотношений друг с другом.

От того, насколько грамотно учтены нюансы характеров сотрудников, насколько продуманно все они расставлены по своим местам, и зависит в конечном итоге успех всего предприятия.

Любой сплоченный коллектив, где командный дух культивируется не на словах, а на деле, должен состоять из основных 4 групп сотрудников, которые разделяются по своим функциям и обязанностям. Количество людей в каждой из групп может варьироваться, но сама структура должна быть неизменна вне зависимости от рода занятий и направления деятельности.

1. Доминантные – это группа энергичных сотрудников, которая ставит задачи, продвигает их на каждом этапе выполнения, контролируя конечный результат. От деятельности доминантных членов коллектива зависит общая целеустремленность команды. Доминантные, как правило, занимают руководящие роли в коллективе.

2. Креативные – это группа, откликающаяся на задачи, поставленные доминантными. В соответствии с общей целью она подает идеи и разрабатывает планы и концепции их внедрения. Креативные вносят новизну в существующую систему, не дают ей отстать в развитии. Именно от этих людей зависит дальнейшее существование любой структуры на рынке, так как они всегда мыслят нестандартно и могут предлагать то, что станет технологией будущего. Очень важно бережное, внимательное отношение к подающим идеи. Если пренебрегать их светлыми головами, то структура закостенеет и постепенно захиреет, не выдержав требований нового времени. В то же время те коллективы, где творческий подход только приветствуется и чувствуется во всем, способствуют максимальному раскрытию потенциала всех сотрудников

3. Нормирующие. Группа «оформителей бумаг и эмоциональных балансировщиков», следящих, чтобы все процессы и коммуникации между группами проходили последовательно, без сбоев. Эта группа работает в тесном контакте с креативными, помогает ей в оформлении документации, проверке точных данных и готовит все необходимые бумаги. У нормирующих очень важная роль, ведь креативные, как правило, не дружат с мелкими деталями и прочими малозаметными нюансами. А без них даже самые выдающиеся проекты обречены на провал. Но на этом их роль не заканчивается, так как. они помогают еще и доминантным разбираться в сложных ситуациях, связанных с их руководящей деятельностью, а также решают внутренние конфликты либо путем их сглаживания, либо другими приемлемыми для каждой ситуации способами. От них зависит атмосфера в коллективе.

4. Гармонизирующие. Это анализирующая группа. Ее цель выявлять слабые звенья в системе, видеть недостающие детали и делиться своими наблюдениями со всеми остальными. Эта группа внимательно изучает все, что происходит со структурой коллектива, и знает, что необходимо поменять или добавить, чтобы она была более функциональной и устойчивой. Вся работа этой группы направлена на то, чтобы, собрав и проанализировав достаточное количество информации, обеспечить ею доминантных и креативных, тем самым дать новый толчок для очередной модернизации.

Важно учитывать, что игнорирование или отсутствие одной из таких групп (либо же хотя бы одного человека – представителя данной группы), со временем неизбежно приводит к распаду коллектива.

Как определить свою роль в коллективе

Не секрет, что в жизни нам порой приходится играть самые различные роли. Но успешная работа коллектива зависит от правильности распределения ролей согласно типу характера и темперамента

Конечно, очень важно суметь определить свою роль в коллективе, которая будет тебе подходить наилучшим образом. Это в равной степени должно волновать как тебя, так и руководителя. Если ты по типу характера гармонизирующий, а тебе навязывают экстраверсию и участие в сложных переговорах с важными клиентами, долго ты не протянешь, а работа не будет приносить ожидаемого эффекта. Равно, как если доминантного или креативного по своей  сути посадить за составление детальных отчетов или сверку точных данных – «кина не будет», а будет хаос.

Также и лидерами всем быть не получится. Кому-то надо выполнять, кому-то контролировать выполнение, а кому-то создавать психоэмоциональную атмосферу, при которой все эти роли смогут вообще себя проявлять.

На протяжении жизни, в процессе общения с окружающими, каждому даются ситуации и возможности, для того чтобы понять, какие же функции являются твоими сильными сторонами, а какие лучше на себя не брать. Твоя истинная роль и функции, из нее вытекающие, должны даваться тебе легко, естественно, непринужденно. Если чувствуешь дискомфорт, напряжение, неловкость, если трудозатраты  тебя очень утомляют – все это сигналы к тому, что ты занимаешься не своим делом, играешь не свою роль. Знания, навыки и опыт можно подтянуть. И даже если область тебе совершенно незнакома, но на тебя возложены твои естественные функции, ты быстро наверстаешь, войдешь в курс, и все пойдет как надо. Но если с ролью произошла ошибка, а ни ты, ни руководитель этого упорно не хотите замечать, то конфликт и дисгармония в коллективе неизбежны.

Как правило, распределение ролей в доброжелательном творческом коллективе, где ценится командный дух, образуется само собой. Мы сами должны чувствовать, чем именно мы можем быть полезными в том или ином деле, и стараться  действовать соответственно конкретной ситуации.

Если некому расставлять сверху, то это может происходить даже  интуитивно, ак как. при общении, подходах к рабочим обязанностям люди сразу проявляют свои сильные стороны, и естественный отбор всех расставляет на свои места. Если лидер заявил о себе, как о таковом, но не справляется со своими обязанностями, то более сильные управленческие способности другого члена коллектива обязательно выведут его на лидирующие позиции.

Как узнать, что в коллективе дисбаланс

Это определяется тем, насколько слаженно идет рабочий процесс. Если поставленная задача не выполняется в срок, постоянно возникают непредвиденные сбои, то необходимо найти слабые места, причины, по которым это происходит. Если в группе нет доминантного лидера или человека, который возьмет на себя эту функцию, то любое, даже самое хорошее начинание, не будет доведено до конца. Лидер берет на себя роль организатора деятельности всего коллектива. Именно от его способности и умения увидеть целостную картину всего происходящего, грамотно расставить всех членов коллектива, зависит качество выполнения работы и слаженность всех звеньев. Иногда бывает достаточно просто убрать «пятое колесо» – лишнюю дисгармонирующую единицу, и все начинает идти «как по маслу».

Еще один немаловажный фактор, влияющий на качество работы, – это эмоциональный климат внутри  коллектива. Есть масса примеров таких организаций, где люди даже при больших зарплатах испытывают внутренний дискомфорт, постоянно чувствуют психологическое давление со стороны начальства и считают дни до выходных, дабы поскорее забыть этот пресс. А есть примеры успешных организаций, живущих и работающих, как одна семья, при весьма скромных окладах. И даже самые лютые кризисы им нипочем, ведь душевное спокойствие и теплые отношения не купишь ни за какие деньги. В сплоченных коллективах роль эмоционального регулировщика крайне важна.Он может вообще не делать важной работы по плану, но вся атмосфера и душевность, вся работоспособность команды и ее дух как раз и держится на его умении тонко подмечать настроения и потребности коллег, и создавать уютную доброжелательную атмосферу, в которой работается легко и комфортно. Так что, если видишь вакансию «требуются стрессоустойчивые», подумай, что для тебя важнее.

В любом случае искреннее понимание и поддержка ценится гораздо больше, чем просто слова или красивые лозунги на стенде в курилке. Ведь настоящая забота о коллективе заключается не только в сочувственном похлопывании по плечу, но и в предоставлении свободы действий, в праве на эксперимент, на ошибку, когда ты не дрожишь от стука шагов начальника. Наконец, даже в возможности «подхалтурить», не боясь увольнения, если это, конечно, не идет в ущерб основному делу.

Своевременное обращение внимания на все эти аспекты позволяет сохранить не только коллектив, но и зачастую саму организацию в целом. Ну а тебе, надеемся, эти знания помогут обрести свой гармоничный коллектив, где ты будешь чувствовать себя на своем месте, получать удовольствие от работы и общения с коллегами, а значит – от жизни в целом!

Автор статьи: Pink.ua

pink.ua

Командный дух – это иллюзия

За 14 лет компания «Комус» прошла путь от небольшой фирмы до торгово-производственного холдинга, от незатейливого маркетинга дефицитного товара до эксклюзивного сервиса и создания зонтичного брэнда Mega. Недавно владелец компании Сергей Бобриков начал серьезные преобразования: «Комус» превращается в корпорацию с широкой автономией подразделений. Первые попытки делегирования полномочий закончились увольнением доверенных лиц.

«Мой бизнес слишком ценен, чтобы превращать его в полигон для испытания чужих истин», – говорит основатель «Комуса» и его бессменный управляющий Сергей Бобриков, объясняя, почему сложным процессом реструктуризации компании он руководит, не прибегая к помощи консультантов. «Совещания разрушают деятельность компании» или «Критерий оценки – моя симпатия» – еще пара фраз, характеризующих Сергея как авторитарного руководителя. Он создал бизнес в 1990 году вместе с тремя приятелями и расстался с ними на втором году жизни «Комуса». И все же в 2003-м Бобриков решил реорганизовать компанию, доверив большой круг полномочий руководителям бизнес-подразделений и департаментов. В интервью «Ко» предприниматель рассказывает, как он делегирует ответственность, отбирает кандидатов на должности высокого уровня и почему лозунг «Мы – одна команда» «Комусу» не подходит.

Слон и моськи

«Ко»: Год назад вы начали реструктуризацию бизнеса. Что заставило вас пойти на масштабные организационные изменения?

Сергей Бобриков: Данный шаг связан со стратегией, направленной на повышение рентабельности бизнеса и оптимизацию издержек. К 2004 году «Комус» стал большим диверсифицированным торгово-производственным холдингом с несколькими бизнесами, со штатом 4000 сотрудников. С 1990-х годов компания росла экстенсивно, не меняя кардинально внутреннюю организацию. Она просто увеличивалась в размерах, обрастая новыми бизнесами и отделами, сохраняя принципы жесткой централизации управления.

Между тем рыночная ситуация изменилась: компании-конкуренты в силу своей молодости и специализации на небольших сегментах рынка оказались маневренней. А в «Комусе» из-за централизации затягивалось время принятия решений, оценка ситуации не всегда была объективной по причине непрозрачности управления, финансов, структуры. Представьте себе слона, атакованного с разных сторон множеством мосек. Чтобы отбиться от них, нужна не сила, гораздо важнее скорость удара. «Ко»: С помощью каких изменений в управлении и структуре вы рассчитываете преодолеть «слоновью неповоротливость» холдинга?

С.Б.: Организация должна стать более прозрачной, нужно исключить перекрестное субсидирование и искажение оценки ситуации, при которых убыточные участки перекрываются за счет более успешных, и в общей массе проблемы не видны. Бизнес-единицы необходимо наделить максимально широкими полномочиями и ответственностью. В компании введена дивизионная структура управления, где все подразделения, работающие в смежных сферах либо обслуживающие один рынок, могли бы объединиться в автономные структуры с большим кругом полномочий и ответственности. При этом подразделения не стали вертикально интегрированными дочерними компаниями. Выделен административный блок департаментов, задачи которого – аудит бизнес-процессов, планов, проектов, контроль финансов, защита собственности и безопасность, а также выполнение функций, осуществление которых в одном месте эффективнее и дешевле, чем по отдельности в каждом дивизионе. Например, рекламная и кадровая политика, ИТ. По сути «Комус» превращается в корпорацию с широкой автономией рабочих звеньев, но сохраняет единый стратегический центр управления и структуру собственности.

В нашей стране бизнес всегда будет интуитивным

«Ко»: «Комус» появился в 1991 году. Что обеспечило успех компании на начальном этапе?

С.Б.: Мы начинали с продажи бланков для предприятий. Рушилась советская система делопроизводства и бухгалтерской отчетности, новая только формировалась. Постоянно менялись нормативы, требовались бланки определенного образца. Традиционные изготовители этой продукции – типографии – долго адаптировались к рыночным условиям, происходила смена собственников. Им было не до бланков. К тому же продукция выпускалась разрозненно, учреждения тратили много времени на поиск всех необходимых бланков. А «Комус» предложил клиентам принципиально новый для того времени продукт – полные комплекты для различных видов отчетности. Через год этот рынок насытился. Возник вопрос – что делать дальше?

«Ко»: Какую стратегию вы избрали?

С.Б.: Выбрал рынок офисных товаров как объект долгосрочных инвестиций и развития. После развала Союза нарастал бумажный дефицит, предприятия потеряли налаженные связи с поставщиками сырья. А корпоративный потребитель остался. Поэтому в 1992 году мы стали возить импортную бумагу большими партиями. Чуть позже начали закрываться розничные магазины школьных товаров бывших советских сетей. Мы открывали свои. Потом к ним добавили опт и корпоративную торговлю.

Я интуитивно понял: если развивать одновременно все каналы сбыта – опт, корпоративные клиенты, ритейл (благо все они были более или менее свободны, конкуренция только зарождалась, и барьеры входа практически отсутствовали) – это даст синергетический эффект и стабильность бизнесу. В 1998-м кризис обвалил оптовые и корпоративные продажи. Однако мы смогли сохранить компанию без структурных изменений и масштабных сокращений благодаря своей розничной сети.

«Ко»: В принятии стратегических решений вы больше склонны полагаться на интуицию или на расчеты с помощью управленческих технологий и проверенных схем?

С.Б.: Нужен баланс того и другого. В нашей стране постоянно меняются правила игры, поэтому рыночный бизнес, не связанный с приватизацией или лоббистскими возможностями, всегда был и будет интуитивным. Нанимая на работу менеджеров высшего звена, я чаще полагаюсь на собственную интуицию, чем на результаты различных тестов. Но, к примеру, в вопросах оперативного финансового управления хорошие технологии и методы более приемлемы, чем интуитивный подход.

Если менеджеры спокойны, значит, что-то не так

«Ко»: Что представляла собой структура компании образца 1990-х?

С.Б.: В 1992 году в «Комусе» работало около 30 человек. А для малого и среднего бизнеса лучший способ направить усилия сотрудников на достижение ключевых задач – централизация руководства.

Массу функций (определение цен и скидок, закупки и переговоры с поставщиками, новые торговые площади под магазины, подписание счетов) я осуществлял сам. Большая часть времени уходила на создание организационной структуры, способной решить главные задачи, стоявшие перед компанией в то время.

Первая задача – ежегодный рост оборота на 50% и захват рынка. Вторая – удержание минимальных цен, особенно на реперные товары (продукцию, которую потребитель выбирает только на основе цены), поскольку тогда единственным фактором конкуренции была цена. Третья задача 1990-х – получение эксклюзивных условий у поставщиков. Словом, нужна была максимально динамичная структура, где царил бы дух предпринимательства, конкуренции.

«Ко»: Некоторые управляющие собственники для «стимуляции рыночной агрессии» сознательно подогревают конкуренцию в управленческой команде. Вы разделяете такой подход?

С.Б.: Да. Если мои менеджеры спокойно занимаются своим делом, значит, что-то не так. Ведь конкуренция между управленцами неизбежна: успешный менеджер тщеславен, ему нравится быть лучшим. А когда таких людей в компании становится больше, вольно или невольно между ними начинается соперничество. Почему не сделать его частью бизнес-процесса? Главное, чтобы это было открытой борьбой мнений. Например, в начале 1990-х внутренняя конкуренция между сбытовыми отделами «Комуса» стала локомотивом быстрого, агрессивного захвата рынка.

«Ко»: С помощью каких управленческих процедур вы культивировали конкуренцию?

С.Б.: Сначала просто росло количество сбытовых подразделений. Уровень скидок определял начальник каждого из них. Он, конечно, знал лимиты, но в этих рамках мог свободно «плавать». В качестве мотивации предоставлялся только процент от оборота. В итоге развернулась острая борьба между отделами корпоративных продаж Москвы, между оптовыми отделами Москвы и региональных представительств. Переманивали друг у друга клиентов, вели демпинговые войны – это только подхлестывало темпы развития «Комуса». Оборот компании рос тогда на 30 – 50% в год, а клиентская база увеличивалась в среднем на 45%.

Но внутренняя конкуренция дает хорошие результаты на неструктурированных рынках в момент бурного роста бизнеса. К середине 1990-х наш рынок стал структурироваться, и я взял курс на ее снижение. Сегодня гораздо лучше работают механизмы, основанные на согласованности и планировании действий разных подразделений.

«Ко»: Как удалось переключить подразделения с конкуренции на «дружбу»?

С.Б.: Москву, например, поделили на зоны, в каждой из которых работает только одно сбытовое подразделение (СП) нашей компании. Если соседнее СП «уводит» клиента с чужой территории, то сделка не идет ему в зачет, и прибыли с него оно не получает.

Критерий оценки – моя симпатия

«Ко»: До какого момента решение всех вопросов зависело от вас?

С.Б.: До 1997 года. Потом стало буксовать решение вопросов расширения ассортимента, управления активами. Мне требовалось изучить сегмент, поставщиков, возможные и оптимальные цены. Я занимался этим сам. Возникли проблемы, поскольку в 1992 – 1993 годах весь ассортимент «Комуса» помещался на одной странице, а теперь прайс-лист насчитывал более 20 страниц. К тому же в 1997 году началось развитие зонтичного брэнда Mega. (На сегодняшний день под маркой Mega выпускаются 42 товарные позиции. Продукты производятся как на трех собственных фабриках «Комуса», так и по заказу компании на заводах Германии и Словакии. – Прим. «Ко»)

В конце 1990-х годов стали появляться задачи, требующие отдельного управления – повышение лояльности персонала, создание системы корпоративного обучения, региональная экспансия, развитие ИТ-систем, финансовый менеджмент высокого уровня. Постепенно, по мере отстройки бизнес-процессов, я делегировал блоки полномочий топ-менеджерам: сначала финансовому директору, потом директору по персоналу, сбыту.

«Ко»: Этот процесс проходил гладко, без промахов?

С.Б.: Нет, конечно! В выборе кандидатов я ошибался максимальное количество раз. Например, пытался делегировать полномочия то одному, то другому из нанятых коммерческих директоров, но все попытки заканчивались увольнением этих сотрудников. В основном приходившие люди проявляли себя как чистые исполнители. То есть им нужно было рассказать, куда и как идти, а их задача состояла в том, чтобы, двигаясь по заданной траектории, достичь конечной точки маршрута. Но мне требовался управленец с собственным видением развития бизнеса, со своими идеями и мыслями. Впрочем, и тут необходимо соблюсти золотую середину. Был случай, когда нанятый менеджер проявлял слишком продуктивную самостоятельность.

«Ко»: Чем конкретно вам не угодил этот топ-менеджер?

С.Б.: Наемному управленцу можно и нужно обсуждать с собственником пути развития и методы достижения поставленной цели. Стоит даже дискутировать. Но когда решение принято – его надо только исполнять. Дальнейшие дискуссии или попытки сделать все по-своему вносят сумятицу в работу компании. В данном случае из-за неуместной самостоятельности управленца отдавались противоречащие друг другу распоряжения, либо поступали новые, отменяющие предыдущие. Это дезориентировало персонал. В компании мог появиться оппозиционный центр.

«Ко»: Как не ошибиться при выборе кандидата на топ-позицию?

С.Б.: Ни собеседование, ни письменное интервью не дает возможности оценить профессиональный уровень менеджера. Я пришел к выводу, что наличие таланта управленца определяется только в процессе работы. Есть схема проверки кандидата, которой я пользуюсь – «схема трех кварталов».

В первом квартале перед нанятым управленцем я ставлю проблему. И даю полный карт-бланш – он делает в рамках своих полномочий то, что считает нужным. Об уровне работы я сужу в конце квартала по докладу о принятых им решениях. Критерий оценки – моя симпатия к самой логике принятия решений. Я задаю себе вопрос: «В этой ситуации я бы двигался в том же направлении?»

«Ко»: А если решения «симпатичные», но результаты в плане эффективности неудовлетворительные?

С.Б.: Анализирую, существовали ли непреодолимые обстоятельства, смотрю, не оказалась ли слишком высокой цена решения. Если объективных препятствий не было, а эффективность низкая, во втором квартале перед менеджером ставлю уже конкретные задачи: поднять продажи, снизить себестоимость, добиться альянса с такими-то компаниями. При низкой оценке результатов в третьем квартале опять понижаю уровень менеджера – до исполнительского. Выдаю ему локальные задания (обеспечить 20-процентный рост оптовых клиентов северо-запада, поднять объем продаж по конкретной торговой марке) и контролирую их выполнение.

«Ко»: По мере усложнения управленческой иерархии бизнес для собственника становится менее прозрачным. Система отчетности позволяет вам вскрывать все проблемы?

С.Б.: Сквозные проблемы можно отследить благодаря перекрестной отчетности. Ведь на ключевые показатели – динамика продаж, рост клиентской базы и т.д. – сложно закрыть глаза. Дополнительную пищу для размышлений мне дают наблюдения за работой магазинов, куда я периодически захожу инкогнито. Самому, конечно, невозможно все знать и решать. Поэтому важно иметь команду профессионалов, способных взять на себя основную нагрузку, а собственнику надо определить несколько критериев, по которым можно оценивать общую динамику. Например, оборот, рентабельность, выполнение заявленных планов.

«Ко»: Насколько вы контролируете деятельность компании сегодня? Сократился ли ваш рабочий день в связи с делегированием полномочий?

С.Б.: Сейчас и функция контроля частично передана топ-менеджерам: я не занимаюсь ежемесячными финансовыми планами, принятием решений по товарным кредитам. За собой оставляю вопросы диверсификации и специализации компании. Конечно, посещаю наши точки в Москве, два раза в год езжу по регионам. Совещания провожу не чаще 4 – 5 раз в год только по стратегически важным вопросам, требующим обсуждения в кругу нескольких функциональных лидеров. С топ-менеджментом больше общаюсь по телефону или по электронной почте. Если в середине 1990-х мой рабочий день составлял в среднем 10 часов, теперь он не больше 8 часов.

Совещания – яд, парализующий развитие бизнеса

«Ко»: Вопрос построения корпоративной культуры актуален для «Комуса»?

С.Б.: Если им не заниматься целенаправленно, появляются болезни – нелояльность, высокая текучесть кадров, бюрократизация, разрозненность. Но прежде надо отказаться от ряда иллюзий. Например, той, что корпоративная культура представляет собой хорошие отношения между сотрудниками. На самом деле это лишь один из ее элементов. Корпоративная культура – это способы делегирования полномочий, система мотивации, карьерного роста и многое другое. Важнейшая задача – позволить любому сотруднику двигаться горизонтально или вертикально, чтобы он остался «живым», не закоснел, не потерял инициативы и желания работать. Чем ниже должность сотрудника, тем больше внимания ему необходимо уделять.

Другая иллюзия, что корпоративную культуру можно построить быстро и красиво, «по-научному»: сначала исследуются больные места, дальше менеджмент едет на турбазу и придумывает корпоративные принципы, потом выпускается брошюра – «Наша корпоративная культура». И все. У нас есть культура, ставим крестик!

Еще одно заблуждение – считать, что корпоративная культура – набор красивых фраз, декларативных принципов, способных вдохновить персонал и ничего не стоящих акционерам. Максимум затрат – на теплоходную прогулку.

«Ко»: А как же командный дух?

С.Б.: Это еще одна иллюзия. Попытки свести корпоративную культуру до таких штампов – заблуждение. Лозунг «мы – одна команда» – подходит только для небольших компаний.

«Ко»: А какой лозунг подходит вашей фирме?

С.Б.: «Мы вместе, чтобы быть первыми!» Мне как лидеру компании важно создать систему мотивации, способствующую раскрытию талантов многих людей, вне зависимости от занимаемой ими позиции. Поэтому сегодня я ставлю перед собой задачу выявления и развития лидеров внутри организации.

«Ко»: Какие процедуры на деле обеспечивают расширение самостоятельности сотрудников?

С.Б.: Первая – блокировка паразитизма совещаний, которые с увеличением масштаба бизнеса начинают разрастаться в любой организации. Совещания – это яд, парализующий развитие бизнеса и разрушающий деятельность компании. Вторая – право сотрудника на ошибку. Я стараюсь минимизировать наказание в том случае, если работник ее совершит. Конечно, если при допущенных промахах основные показатели его отдела (прибыль, продажи) устойчивы.

«Ко»: Каков, на ваш взгляд, «эпидемический порог» совещаний?

С.Б.: Больших общих совещаний должно быть не больше одного-двух в год. Локальное совещание собирает топ-менеджер, решающий поставленную перед ним задачу. Управленцы могут самостоятельно принимать решения по широкому спектру вопросов, но при этом несут ответственность за конечный результат. Основной плюс такой свободы – быстрота принятия решений, минус – не всегда учитываются опыт и задачи компании в целом.

«Ко»: Во второй половине 1990-х годов вы использовали стратегию ценового демпинга за счет роста торгового оборота и лидирующих позиций на рынке. Как изменялись стратегические приоритеты позднее?

С.Б.: С 2000 года цена играет меньшую роль в борьбе за потребителя. В новом веке приоритетная задача – повышение сервиса и предоставление дополнительных услуг. К примеру, сегодня мы стремимся доставлять товар московским клиентам в течение 24 часов. Это сложно, в столице у «Комуса» более 100 000 клиентов. Завоевав 53% корпоративного рынка Москвы, компания столкнулась с необходимостью удерживать клиентскую базу, постоянно подвергающуюся атакам более мелких конкурентов.

Отсюда политика «Комуса» – стремление удовлетворить самые неординарные запросы клиентов. В 2003-м создан специальный отдел оперативной дозакупки товара, в срочном порядке приобретающий отсутствующую в ассортименте продукцию, необходимую корпоративным клиентам. Приходилось покупать все, что угодно, вплоть до льняных мешочков для хранения алмазов, топорищ и эхолотов. Но дешевле удерживать своих клиентов, выполняя их нетривиальные заказы, чем заполучить новых.

Предпочитаем все делать самостоятельно

«Ко»: Вернемся к реструктуризации «Комуса». Уже есть результаты предпринятой реорганизации?

С.Б.: Процесс еще не закончился, о каких-либо количественных результатах говорить рано. Если называть качественные – более четкое разграничение ответственности между разными бизнесами и административным центром, введение подивизионного бюджетирования, где доходы/расходы привязаны к конкретному подразделению.

Реструктуризация позволила применить новую для «Комуса» модель стратегического планирования.

«Ко»: Расскажите подробнее о новой модели стратегического планирования. Для ее реализации вы привлекали внешних консультантов?

С.Б.: Нет. Бизнес слишком ценен для меня, чтобы превращать его в полигон для испытания чужих истин. Нередко мы получали либо малоценные рекомендации, либо продукт, не учитывающий специфики нашего узкого рынка. Поэтому теперь предпочитаем все делать самостоятельно.

В «Комусе» каждый лидер дивизиона (бизнеса) или бизнес-функции (департамента) самостоятельно формировал стратегию развития подведомственного ему участка. Эти планы выносили на защиту перед советом директоров компании. Финалом стало стратегическое совещание, где обсуждались и утверждались планы компании на один и три года.

«Ко»: В каких вопросах менеджерам было трудно прийти к единому мнению?

С.Б.: Основной стала борьба за ресурсы, без которых невозможно развиваться. Здесь уже я принимаю окончательные решения, учитывая все основные финансовые и рыночные показатели предложенных стратегий, наличие профессиональных человеческих ресурсов, опыта.

«Ко»: Какой смысл в подобном коллегиальном планировании – ведь все равно последнее слово за акционером?

С.Б.: Моя цель – развитие компании и получение максимальной прибыли, которая снова инвестируется в бизнес. Цель менеджеров – высокие доходы и максимальные инвестиции в свое направление. Все управленцы должны знать и понимать цели и задачи компании, а не только отвечать за свой отдельный кусок. Они должны иметь информацию о происходящем на других рынках, изменениях ситуации, успешных управленческих подходах, о провальных идеях и причинах неудач.

Резюме Сергея Бобрикова

Возраст – 42 года;

Образование:1978 – 1981 – Рижское летно-техническое училище;1984 – 1989 – МГУ им. М.В. Ломоносова, юридический факультет;

Опыт работы:1981 – 1984 – Волгоградский аэропорт, радиотехник;1989 – 1990 – Московский центр студенческой молодежи, юрист;1991 – настоящее время – компания «Комус», основной акционер (96%), гендиректор;

Семейное положение: женат, имеет 6 детей;

Хобби: гольф и волейбол

Что такое «Комус»

Область деятельности: продажа канцелярских товаров, медицинских изделий, офисной мебели; производство бумажных изделий, пластиковой упаковки, офисных товаров.

Положение на рынке: в 2003 году по объемам продаж «Комус» занимает более 30% российского рынка офисной бумаги, 15% рынка канцтоваров, 16% рынка полиграфических сортов бумаги и картона. На рынке производства и продажи пластиковой упаковки занимает 25%.

Штат: 4000 сотрудников

Оборот: $280 млн

Татьяна АнтроповаИсточник: Еженедельник "Компания"

hr-portal.ru

Командный дух – это иллюзия / Управление персоналом

01 декабря 2004 г.

За 14 лет компания «Комус» прошла путь от небольшой фирмы до торгово-производственного холдинга, от незатейливого маркетинга дефицитного товара до эксклюзивного сервиса и создания зонтичного брэнда Mega. Недавно владелец компании Сергей Бобриков начал серьезные преобразования: «Комус» превращается в корпорацию с широкой автономией подразделений. Первые попытки делегирования полномочий закончились увольнением доверенных лиц.

«Мой бизнес слишком ценен, чтобы превращать его в полигон для испытания чужих истин», – говорит основатель «Комуса» и его бессменный управляющий Сергей Бобриков, объясняя, почему сложным процессом реструктуризации компании он руководит, не прибегая к помощи консультантов. «Совещания разрушают деятельность компании» или «Критерий оценки – моя симпатия» – еще пара фраз, характеризующих Сергея как авторитарного руководителя. Он создал бизнес в 1990 году вместе с тремя приятелями и расстался с ними на втором году жизни «Комуса». И все же в 2003-м Бобриков решил реорганизовать компанию, доверив большой круг полномочий руководителям бизнес-подразделений и департаментов. В интервью «Ко» предприниматель рассказывает, как он делегирует ответственность, отбирает кандидатов на должности высокого уровня и почему лозунг «Мы – одна команда» «Комусу» не подходит.

Слон и моськи

— Год назад вы начали реструктуризацию бизнеса. Что заставило вас пойти на масштабные организационные изменения?

Сергей Бобриков: Данный шаг связан со стратегией, направленной на повышение рентабельности бизнеса и оптимизацию издержек. К 2004 году «Комус» стал большим диверсифицированным торгово-производственным холдингом с несколькими бизнесами, со штатом 4000 сотрудников. С 1990-х годов компания росла экстенсивно, не меняя кардинально внутреннюю организацию. Она просто увеличивалась в размерах, обрастая новыми бизнесами и отделами, сохраняя принципы жесткой централизации управления.

Между тем рыночная ситуация изменилась: компании-конкуренты в силу своей молодости и специализации на небольших сегментах рынка оказались маневренней. А в «Комусе» из-за централизации затягивалось время принятия решений, оценка ситуации не всегда была объективной по причине непрозрачности управления, финансов, структуры. Представьте себе слона, атакованного с разных сторон множеством мосек. Чтобы отбиться от них, нужна не сила, гораздо важнее скорость удара.

— С помощью каких изменений в управлении и структуре вы рассчитываете преодолеть «слоновью неповоротливость» холдинга?

— Организация должна стать более прозрачной, нужно исключить перекрестное субсидирование и искажение оценки ситуации, при которых убыточные участки перекрываются за счет более успешных, и в общей массе проблемы не видны. Бизнес-единицы необходимо наделить максимально широкими полномочиями и ответственностью. В компании введена дивизионная структура управления, где все подразделения, работающие в смежных сферах либо обслуживающие один рынок, могли бы объединиться в автономные структуры с большим кругом полномочий и ответственности. При этом подразделения не стали вертикально интегрированными дочерними компаниями. Выделен административный блок департаментов, задачи которого – аудит бизнес-процессов, планов, проектов, контроль финансов, защита собственности и безопасность, а также выполнение функций, осуществление которых в одном месте эффективнее и дешевле, чем по отдельности в каждом дивизионе. Например, рекламная и кадровая политика, ИТ. По сути «Комус» превращается в корпорацию с широкой автономией рабочих звеньев, но сохраняет единый стратегический центр управления и структуру собственности.

В нашей стране бизнес всегда будет интуитивным

— «Комус» появился в 1991 году. Что обеспечило успех компании на начальном этапе?

— Мы начинали с продажи бланков для предприятий. Рушилась советская система делопроизводства и бухгалтерской отчетности, новая только формировалась. Постоянно менялись нормативы, требовались бланки определенного образца. Традиционные изготовители этой продукции – типографии – долго адаптировались к рыночным условиям, происходила смена собственников. Им было не до бланков. К тому же продукция выпускалась разрозненно, учреждения тратили много времени на поиск всех необходимых бланков. А «Комус» предложил клиентам принципиально новый для того времени продукт – полные комплекты для различных видов отчетности. Через год этот рынок насытился. Возник вопрос – что делать дальше?

— Какую стратегию вы избрали?

— Выбрал рынок офисных товаров как объект долгосрочных инвестиций и развития. После развала Союза нарастал бумажный дефицит, предприятия потеряли налаженные связи с поставщиками сырья. А корпоративный потребитель остался. Поэтому в 1992 году мы стали возить импортную бумагу большими партиями. Чуть позже начали закрываться розничные магазины школьных товаров бывших советских сетей. Мы открывали свои. Потом к ним добавили опт и корпоративную торговлю.

Я интуитивно понял: если развивать одновременно все каналы сбыта – опт, корпоративные клиенты, ритейл (благо все они были более или менее свободны, конкуренция только зарождалась, и барьеры входа практически отсутствовали) – это даст синергетический эффект и стабильность бизнесу. В 1998-м кризис обвалил оптовые и корпоративные продажи. Однако мы смогли сохранить компанию без структурных изменений и масштабных сокращений благодаря своей розничной сети.

— В принятии стратегических решений вы больше склонны полагаться на интуицию или на расчеты с помощью управленческих технологий и проверенных схем?

— Нужен баланс того и другого. В нашей стране постоянно меняются правила игры, поэтому рыночный бизнес, не связанный с приватизацией или лоббистскими возможностями, всегда был и будет интуитивным. Нанимая на работу менеджеров высшего звена, я чаще полагаюсь на собственную интуицию, чем на результаты различных тестов. Но, к примеру, в вопросах оперативного финансового управления хорошие технологии и методы более приемлемы, чем интуитивный подход.

Если менеджеры спокойны, значит, что-то не так

— Что представляла собой структура компании образца 1990-х?

— В 1992 году в «Комусе» работало около 30 человек. А для малого и среднего бизнеса лучший способ направить усилия сотрудников на достижение ключевых задач – централизация руководства.

Массу функций (определение цен и скидок, закупки и переговоры с поставщиками, новые торговые площади под магазины, подписание счетов) я осуществлял сам. Большая часть времени уходила на создание организационной структуры, способной решить главные задачи, стоявшие перед компанией в то время.

Первая задача – ежегодный рост оборота на 50% и захват рынка. Вторая – удержание минимальных цен, особенно на реперные товары (продукцию, которую потребитель выбирает только на основе цены), поскольку тогда единственным фактором конкуренции была цена. Третья задача 1990-х – получение эксклюзивных условий у поставщиков. Словом, нужна была максимально динамичная структура, где царил бы дух предпринимательства, конкуренции.

— Некоторые управляющие собственники для «стимуляции рыночной агрессии» сознательно подогревают конкуренцию в управленческой команде. Вы разделяете такой подход?

— Да. Если мои менеджеры спокойно занимаются своим делом, значит, что-то не так. Ведь конкуренция между управленцами неизбежна: успешный менеджер тщеславен, ему нравится быть лучшим. А когда таких людей в компании становится больше, вольно или невольно между ними начинается соперничество. Почему не сделать его частью бизнес-процесса? Главное, чтобы это было открытой борьбой мнений. Например, в начале 1990-х внутренняя конкуренция между сбытовыми отделами «Комуса» стала локомотивом быстрого, агрессивного захвата рынка.

— С помощью каких управленческих процедур вы культивировали конкуренцию?

— Сначала просто росло количество сбытовых подразделений. Уровень скидок определял начальник каждого из них. Он, конечно, знал лимиты, но в этих рамках мог свободно «плавать». В качестве мотивации предоставлялся только процент от оборота. В итоге развернулась острая борьба между отделами корпоративных продаж Москвы, между оптовыми отделами Москвы и региональных представительств. Переманивали друг у друга клиентов, вели демпинговые войны – это только подхлестывало темпы развития «Комуса». Оборот компании рос тогда на 30 – 50% в год, а клиентская база увеличивалась в среднем на 45%.

Но внутренняя конкуренция дает хорошие результаты на неструктурированных рынках в момент бурного роста бизнеса. К середине 1990-х наш рынок стал структурироваться, и я взял курс на ее снижение. Сегодня гораздо лучше работают механизмы, основанные на согласованности и планировании действий разных подразделений.

— Как удалось переключить подразделения с конкуренции на «дружбу»?

— Москву, например, поделили на зоны, в каждой из которых работает только одно сбытовое подразделение (СП) нашей компании. Если соседнее СП «уводит» клиента с чужой территории, то сделка не идет ему в зачет, и прибыли с него оно не получает.

Критерий оценки – моя симпатия

— До какого момента решение всех вопросов зависело от вас?

— До 1997 года. Потом стало буксовать решение вопросов расширения ассортимента, управления активами. Мне требовалось изучить сегмент, поставщиков, возможные и оптимальные цены. Я занимался этим сам. Возникли проблемы, поскольку в 1992 – 1993 годах весь ассортимент «Комуса» помещался на одной странице, а теперь прайс-лист насчитывал более 20 страниц. К тому же в 1997 году началось развитие зонтичного брэнда Mega. (На сегодняшний день под маркой Mega выпускаются 42 товарные позиции. Продукты производятся как на трех собственных фабриках «Комуса», так и по заказу компании на заводах Германии и Словакии. – Прим. «Ко»)

В конце 1990-х годов стали появляться задачи, требующие отдельного управления – повышение лояльности персонала, создание системы корпоративного обучения, региональная экспансия, развитие ИТ-систем, финансовый менеджмент высокого уровня. Постепенно, по мере отстройки бизнес-процессов, я делегировал блоки полномочий топ-менеджерам: сначала финансовому директору, потом директору по персоналу, сбыту.

— Этот процесс проходил гладко, без промахов?

— Нет, конечно! В выборе кандидатов я ошибался максимальное количество раз. Например, пытался делегировать полномочия то одному, то другому из нанятых коммерческих директоров, но все попытки заканчивались увольнением этих сотрудников. В основном приходившие люди проявляли себя как чистые исполнители. То есть им нужно было рассказать, куда и как идти, а их задача состояла в том, чтобы, двигаясь по заданной траектории, достичь конечной точки маршрута. Но мне требовался управленец с собственным видением развития бизнеса, со своими идеями и мыслями. Впрочем, и тут необходимо соблюсти золотую середину. Был случай, когда нанятый менеджер проявлял слишком продуктивную самостоятельность.

— Чем конкретно вам не угодил этот топ-менеджер?

— Наемному управленцу можно и нужно обсуждать с собственником пути развития и методы достижения поставленной цели. Стоит даже дискутировать. Но когда решение принято – его надо только исполнять. Дальнейшие дискуссии или попытки сделать все по-своему вносят сумятицу в работу компании. В данном случае из-за неуместной самостоятельности управленца отдавались противоречащие друг другу распоряжения, либо поступали новые, отменяющие предыдущие. Это дезориентировало персонал. В компании мог появиться оппозиционный центр.

— Как не ошибиться при выборе кандидата на топ-позицию?

— Ни собеседование, ни письменное интервью не дает возможности оценить профессиональный уровень менеджера. Я пришел к выводу, что наличие таланта управленца определяется только в процессе работы. Есть схема проверки кандидата, которой я пользуюсь – «схема трех кварталов».

В первом квартале перед нанятым управленцем я ставлю проблему. И даю полный карт-бланш – он делает в рамках своих полномочий то, что считает нужным. Об уровне работы я сужу в конце квартала по докладу о принятых им решениях. Критерий оценки – моя симпатия к самой логике принятия решений. Я задаю себе вопрос: «В этой ситуации я бы двигался в том же направлении?»

— А если решения «симпатичные», но результаты в плане эффективности неудовлетворительные?

— Анализирую, существовали ли непреодолимые обстоятельства, смотрю, не оказалась ли слишком высокой цена решения. Если объективных препятствий не было, а эффективность низкая, во втором квартале перед менеджером ставлю уже конкретные задачи: поднять продажи, снизить себестоимость, добиться альянса с такими-то компаниями. При низкой оценке результатов в третьем квартале опять понижаю уровень менеджера – до исполнительского. Выдаю ему локальные задания (обеспечить 20-процентный рост оптовых клиентов северо-запада, поднять объем продаж по конкретной торговой марке) и контролирую их выполнение.

— По мере усложнения управленческой иерархии бизнес для собственника становится менее прозрачным. Система отчетности позволяет вам вскрывать все проблемы?

— Сквозные проблемы можно отследить благодаря перекрестной отчетности. Ведь на ключевые показатели – динамика продаж, рост клиентской базы и т.д. – сложно закрыть глаза. Дополнительную пищу для размышлений мне дают наблюдения за работой магазинов, куда я периодически захожу инкогнито. Самому, конечно, невозможно все знать и решать. Поэтому важно иметь команду профессионалов, способных взять на себя основную нагрузку, а собственнику надо определить несколько критериев, по которым можно оценивать общую динамику. Например, оборот, рентабельность, выполнение заявленных планов.

— Насколько вы контролируете деятельность компании сегодня? Сократился ли ваш рабочий день в связи с делегированием полномочий?

— Сейчас и функция контроля частично передана топ-менеджерам: я не занимаюсь ежемесячными финансовыми планами, принятием решений по товарным кредитам. За собой оставляю вопросы диверсификации и специализации компании. Конечно, посещаю наши точки в Москве, два раза в год езжу по регионам. Совещания провожу не чаще 4 – 5 раз в год только по стратегически важным вопросам, требующим обсуждения в кругу нескольких функциональных лидеров. С топ-менеджментом больше общаюсь по телефону или по электронной почте. Если в середине 1990-х мой рабочий день составлял в среднем 10 часов, теперь он не больше 8 часов.

Совещания – яд, парализующий развитие бизнеса

— Вопрос построения корпоративной культуры актуален для «Комуса»?

— Если им не заниматься целенаправленно, появляются болезни – нелояльность, высокая текучесть кадров, бюрократизация, разрозненность. Но прежде надо отказаться от ряда иллюзий. Например, той, что корпоративная культура представляет собой хорошие отношения между сотрудниками. На самом деле это лишь один из ее элементов. Корпоративная культура – это способы делегирования полномочий, система мотивации, карьерного роста и многое другое. Важнейшая задача – позволить любому сотруднику двигаться горизонтально или вертикально, чтобы он остался «живым», не закоснел, не потерял инициативы и желания работать. Чем ниже должность сотрудника, тем больше внимания ему необходимо уделять.

Другая иллюзия, что корпоративную культуру можно построить быстро и красиво, «по-научному»: сначала исследуются больные места, дальше менеджмент едет на турбазу и придумывает корпоративные принципы, потом выпускается брошюра – «Наша корпоративная культура». И все. У нас есть культура, ставим крестик!

Еще одно заблуждение – считать, что корпоративная культура – набор красивых фраз, декларативных принципов, способных вдохновить персонал и ничего не стоящих акционерам. Максимум затрат – на теплоходную прогулку.

— А как же командный дух?

— Это еще одна иллюзия. Попытки свести корпоративную культуру до таких штампов – заблуждение. Лозунг «мы – одна команда» – подходит только для небольших компаний.

— А какой лозунг подходит вашей фирме?

— «Мы вместе, чтобы быть первыми!» Мне как лидеру компании важно создать систему мотивации, способствующую раскрытию талантов многих людей, вне зависимости от занимаемой ими позиции. Поэтому сегодня я ставлю перед собой задачу выявления и развития лидеров внутри организации.

— Какие процедуры на деле обеспечивают расширение самостоятельности сотрудников?

— Первая – блокировка паразитизма совещаний, которые с увеличением масштаба бизнеса начинают разрастаться в любой организации. Совещания – это яд, парализующий развитие бизнеса и разрушающий деятельность компании. Вторая – право сотрудника на ошибку. Я стараюсь минимизировать наказание в том случае, если работник ее совершит. Конечно, если при допущенных промахах основные показатели его отдела (прибыль, продажи) устойчивы.

— Каков, на ваш взгляд, «эпидемический порог» совещаний?

— Больших общих совещаний должно быть не больше одного-двух в год. Локальное совещание собирает топ-менеджер, решающий поставленную перед ним задачу. Управленцы могут самостоятельно принимать решения по широкому спектру вопросов, но при этом несут ответственность за конечный результат. Основной плюс такой свободы – быстрота принятия решений, минус – не всегда учитываются опыт и задачи компании в целом.

— Во второй половине 1990-х годов вы использовали стратегию ценового демпинга за счет роста торгового оборота и лидирующих позиций на рынке. Как изменялись стратегические приоритеты позднее?

— С 2000 года цена играет меньшую роль в борьбе за потребителя. В новом веке приоритетная задача – повышение сервиса и предоставление дополнительных услуг. К примеру, сегодня мы стремимся доставлять товар московским клиентам в течение 24 часов. Это сложно, в столице у «Комуса» более 100 000 клиентов. Завоевав 53% корпоративного рынка Москвы, компания столкнулась с необходимостью удерживать клиентскую базу, постоянно подвергающуюся атакам более мелких конкурентов.

Отсюда политика «Комуса» – стремление удовлетворить самые неординарные запросы клиентов. В 2003-м создан специальный отдел оперативной дозакупки товара, в срочном порядке приобретающий отсутствующую в ассортименте продукцию, необходимую корпоративным клиентам. Приходилось покупать все, что угодно, вплоть до льняных мешочков для хранения алмазов, топорищ и эхолотов. Но дешевле удерживать своих клиентов, выполняя их нетривиальные заказы, чем заполучить новых.

Предпочитаем все делать самостоятельно

— Вернемся к реструктуризации «Комуса». Уже есть результаты предпринятой реорганизации?

— Процесс еще не закончился, о каких-либо количественных результатах говорить рано. Если называть качественные – более четкое разграничение ответственности между разными бизнесами и административным центром, введение подивизионного бюджетирования, где доходы/расходы привязаны к конкретному подразделению.

Реструктуризация позволила применить новую для «Комуса» модель стратегического планирования.

— Расскажите подробнее о новой модели стратегического планирования. Для ее реализации вы привлекали внешних консультантов?

— Нет. Бизнес слишком ценен для меня, чтобы превращать его в полигон для испытания чужих истин. Нередко мы получали либо малоценные рекомендации, либо продукт, не учитывающий специфики нашего узкого рынка. Поэтому теперь предпочитаем все делать самостоятельно.

В «Комусе» каждый лидер дивизиона (бизнеса) или бизнес-функции (департамента) самостоятельно формировал стратегию развития подведомственного ему участка. Эти планы выносили на защиту перед советом директоров компании. Финалом стало стратегическое совещание, где обсуждались и утверждались планы компании на один и три года.

— В каких вопросах менеджерам было трудно прийти к единому мнению?

— Основной стала борьба за ресурсы, без которых невозможно развиваться. Здесь уже я принимаю окончательные решения, учитывая все основные финансовые и рыночные показатели предложенных стратегий, наличие профессиональных человеческих ресурсов, опыта.

— Какой смысл в подобном коллегиальном планировании – ведь все равно последнее слово за акционером?

— Моя цель – развитие компании и получение максимальной прибыли, которая снова инвестируется в бизнес. Цель менеджеров – высокие доходы и максимальные инвестиции в свое направление. Все управленцы должны знать и понимать цели и задачи компании, а не только отвечать за свой отдельный кусок. Они должны иметь информацию о происходящем на других рынках, изменениях ситуации, успешных управленческих подходах, о провальных идеях и причинах неудач.

 

Резюме Сергея Бобрикова

Возраст – 42 года;

Образование: 1978 – 1981 – Рижское летно-техническое училище; 1984 – 1989 – МГУ им. М.В. Ломоносова, юридический факультет;

Опыт работы: 1981 – 1984 – Волгоградский аэропорт, радиотехник; 1989 – 1990 – Московский центр студенческой молодежи, юрист; 1991 – настоящее время – компания «Комус», основной акционер (96%), гендиректор;

Семейное положение: женат, имеет 6 детей;

Хобби: гольф и волейбол

Что такое «Комус»

Область деятельности: продажа канцелярских товаров, медицинских изделий, офисной мебели; производство бумажных изделий, пластиковой упаковки, офисных товаров.

Положение на рынке: в 2003 году по объемам продаж «Комус» занимает более 30% российского рынка офисной бумаги, 15% рынка канцтоваров, 16% рынка полиграфических сортов бумаги и картона. На рынке производства и продажи пластиковой упаковки занимает 25%.

Штат: 4000 сотрудников

Оборот: $280 млн

www.kadrotvet.ru

Формирование командного духа

Д-р Карен Рихтер , руководитель проектов,

тренер - эксперт "Немецкой школы бизнеса" 

Командная работа - тема, в последнее время очень активно и подробно обсуждаемая. Формирование и обучение команд - отрасли, в которые можно инвестировать значительные средства. Иногда средства вкладываются необдуманно, и когда инвесторы не получают ожидаемых результатов или эффекта синергии, они, естественно, очень разочарованы. Чувство общности в команде усилилось, было весело, и команда хорошо провела время. Но, разумно ли соотношение между издержками и пользой? Действительно ли стоило принимать участие в тренинге?

Для того, чтобы обсудить тему "формирование команды", нужно пройти несколько шагов. Сначала необходимо прояснить, что такое команда, ведь "команда" - очень многозначное и используемое в разных значениях слово. Что, например, отличает команду от рабочей группы? По каким признакам можно выделить хорошую команду?

Второй шаг, почему, вопреки всеобщему признанию коллективной работы - эта форма работы часто воспринимается негативно. На этом этапе должно быть установлено, как можно способствовать формированию команды и как сделать командную работу эффективной формой работы.

Что такое команда? Команды должны решать важные проблемы, достигать результатов выше среднего, работать более эффективно, чем "бойцы-одиночки" или рабочие группы. От эффекта синергии командной работы компании ожидают преимуществ перед конкурентами в качестве, сервисе, рентабельности и инновациях. Понятие "команда" используется также, чтобы описать сплоченность рабочей группы, отдела или даже всего коллектива компании. Здесь речь идет не о результатах, превышающих средний уровень, а, прежде всего, о чувстве локтя, идентификации с определенной социальной группой, связи с компанией.

Если я в дальнейшем говорю "команда", то это команда, соответствующая такому определению: "команда - не просто какое-то количество сотрудников, которые располагают определенными навыками и концентрируются на общей задаче. Для того чтобы решить эту задачу, важную для успеха компании, члены команды развивают цели и стратегию работы, за которую они все несут ответственность." (Vopel: тематические командные тренинги).

Теперь рассмотрим приведенные здесь критерии более подробно:

Количество участников - если команда слишком маленькая, вполне возможно, что в ней представлены не все необходимые навыки, а если команда слишком большая - взаимодействие может быть недостаточно интенсивным. Размер команды - следствие данных условий динамики группы. Маленькие команды от 3х до 6и человек могут быть очень производительными, если в них представлены все навыки. Команды до 12 человек тоже показывают удобоваримую динамику. Команды с более чем 20 участниками чаще всего разбиваются на суб-группы. В принципе, размер группы от 2 до 20 человек обеспечивает возможное пространство для работы, самое же оптимальное количество - от 4 и до 12 участников. Если задача требует большего количества людей, удобнее будет работать с системой из ключевой и побочных команд.

Дополнительные навыки - в команде, в конце концов, должны быть скомбинированы все способности и навыки, необходимые для решения поставленной задачи. А здесь часто бывают нужны самые разные виды навыков. Прежде всего, это чисто технические и функциональные навыки, т.е. основные условия для решения задачи. Кроме того, необходимы навыки методов работы, которые помогут команде анализировать проблемы, генерировать идеи, принимать решения и представлять результаты. Третья группа навыков касается сферы социальных компетенций, то есть члены команды должны быть способны к коммуникации друг с другом, уметь решать конфликты и разрабатывать уравновешенный баланс критики и готовности помочь.

Общая задача - от участников требуется увлеченность, энергия и креативность. Для решения задачи им нужна цель, на достижении которой они сконцентрируют все свои усилия. Она должна быть понятной, то есть доступной в контексте стратегии компании. Команды хотят быть полезными, они хотят вкладывать свою креативность и энергию в дело, которое будет выгодно компании, а не просто участвовать в " показательных боях". Задача должна быть признана командой принципиально решаемой, ведь никто не будет тратить силы на достижение цели, которая с самого начала признана недостижимой. Команда должна идентифицировать себя с задачей. Конечно, обычно, задача дается компанией, но затем команда обязательно должна иметь время на то, чтобы как-то распределиться в соответствии с задачами, выработать к ним свой подход. Команде нужно пространство, чтобы модифицировать задачу с точки зрения различных ее аспектов в договоренности с начальством. Только тогда, когда, в конце концов, задача утверждена и принята всеми участниками проекта, у проектной работы появляется шанс стать по-настоящему успешной.

Общая рабочая стратегия - для того, чтобы достичь поставленной цели, команда обязательно должна выработать стратегию своей работы. Задачи должны быть распределены соответственно личным навыкам, время распланировано. Обязательно нужно обсудить организацию работы и "правила игры", по которым она будет проходить. Этот этап не всегда проходит легко и часто бывает связан с конфликтами. Как уже было сказано выше, в команду подбираются люди с дополнительными навыками. Результатов этой непохожести участников является их различные взгляды на задачу, их различные точки зрения по поводу их решения. Поэтому конфликты неизбежны даже раньше, чем началась сама работа. Процесс преобразования целевой установки в конкретную рабочую стратегию может пройти значительно легче, если с самого начала есть основа, подкрепленная корпоративной культурой, и правила, принимаемые всеми.

Взаимная ответственность - в рамках рабочей группы каждый ответственен за свою деятельность, в рамках же команды каждый из участников берет на себя ответственность за решение общей задачи наравне с остальными. Отсюда происходит право каждого выражать свою критику по отношению к сотрудникам. Никто никого не должен обязывать к участию и заинтересованности в работе, так как при всеобщем принятии общей цели каждый из сотрудников берет на себя равную часть ответственности за достижение цели. Поэтому такая ответственность не допускает равнодушия по отношению к работе других. Каждый, кто достиг поставленной промежуточной цели, усиливает общую ответственность, а также повышает количество уже преодоленных трудностей и кризисов.

Как можно узнать, получится ли из рабочей группы команда? Она должна обладать своей собственной "индивидуальностью", то есть у нее есть свой собственный язык, который не в полной мере понятен посторонним, так как этот язык становится понятным только в контексте. У команды своя собственная история развития, со своими успехами и неудачами, грустные и радостные события. В ней царят свои собственные правила поведения, собственный стиль работы и иногда даже стиль одежды. Насколько команда может превратиться в самостоятельную индивидуальность, хорошо показано в книге ДеМарко и Люстера на примере "черной команды", которая, несмотря на выход и появление некоторых новых сотрудников, не теряет своей индивидуальности, личности. (ДеМарко, Люстер: "Вена ждет Тебя!").

Хорошая команда отличается тем, что ее участники работают интенсивно и с энтузиазмом, причем посторонние здесь приживаются далеко не всегда. Члены команды показывают остальным, что они работают не за зарплату и не в официальных временных рамках. Они показывают, что считают свою задачу очень важной, и всегда радуются достигнутым результатам и повышению своих компетенций или удачам своих коллег. Важный признак успешной команды - качество достигнутых результатов. Хорошие команды работают быстрее и лучше, а высокопроизводительные команды достигают результатов, которые никто никогда даже не считал достижимыми.

Если команды так ценны для компании, почему они вообще должны бороться с препятствиями, да еще и с такими разными: руководящие кадры, коллеги, а иногда даже сами потенциальные члены команды.

Для многих руководителей хорошо функционирующая команда - что-то, что не вполне подчиняется их власти и действует не по классическим принципам организации. Для многих руководителей такая организация работы команды является весьма сомнительной. Некоторые из руководителей видят в команде угрозу своей позиции силы, так как многое в команде не поддается контролю. Другие же руководители считают команду полезной для рабочей атмосферы, но бесполезной для результатов работы. Они утверждаются в этом мнении, когда команда находится в начале своей деятельности и занимается идентификацией с задачей и формированием рабочей стратегии, но не достигает никаких конкретных результатов. Таким образом, команда превращается в предмет роскоши, которую компания позволяет себе ради гуманизации работы, но которой при появлении трудностей жертвуют ради более традиционных видов работы.

То, что существуют препятствия со стороны коллег, вполне понятно. Команда с собственным языком, собственными правилами, культурой, кажется посторонним чем-то чужим, тем более что для нее не действуют правила всей компании. Некоторым сотрудникам команда, которая справляется со сложным заданием, кажется чем-то элитным. Тогда они чувствуют себя не принятыми в эту группу людей. Команда воспринимается как угроза, особенно тогда, когда кто-то из сотрудников боится, что результаты командной работы негативно повлияют на его личную работу. Например, это возможно, если сотруднику приходится столкнуться с новыми рабочими требованиями из-за внедрения инноваций.

Не в последнюю очередь стоит упомянуть препятствия командной работе от некоторых участников, которые нужны команде как квалифицированные сотрудники. Здесь речь может идти о некоторых "бойцах-одиночках", ориентирующихся на результат, которые не хотят этим довольствоваться, а предпочитают совместное несение ответственности. Последнее предполагает совершенное доверие между участниками и их высокую производительность. Дальнейший процесс формирования группы слишком медленен для "одиноких бойцов", ориентированных на успех. Он кажется бессмысленным, так как не приносит никаких конкретных результатов. Атмосфера, развившаяся в хорошей группе из взаимного доверия и близости может быть воспринята как угроза, так как "одиночки" могут быть неспособны признать серьезное влияние группы на свою работу. Поведение таких сотрудников формируется под влиянием чувства, что они занимаются работой команды и таким образом подвергают собственную карьеру риску.

Что здесь может сделать компания, чтобы сформировать успешную работу команды, несмотря на различные препятствия?

Команда должна быть убеждена в том, что порученное ей задание действительно имеет большую важность для компании. Это должно быть обговорено во время общения менеджмента и команды. Кроме того, команда должна знать, каких результатов ожидает от командной работы менеджер. Интенсивный диалог между менеджментом и командой - центральный фактор успеха, и для этого должно быть выделено специальное время. Время, потраченное менеджментом на общение с командой, - решающий показатель того, насколько важна для компании поставленная задача. Доверить команде важную задачу - это еще и предоставить ей определенную свободу действий и признать полномочия команды в той мере, в какой ей это необходимо для решения задачи.

При составлении команды критерием отбора должны стать имеющиеся дополнительные навыки, нужные для достижения цели. Для того, чтобы группа могла постоянно развиваться и учиться, она должна располагать возможностью, с одной стороны, обратиться к специалистам, которые обладают навыками, нужными для решения задач. С другой стороны, нужны легкообучаемые участники - командная работа предполагает замечательный образовательный процесс, в ходе которого они смогут развиваться профессионально и лично. Таким образом, в команде постоянно появляются квалифицированные кадры. Кроме того, важно, что менеджмент предоставляет команде шанс удовлетворить потребность в обучении "just in time" и таким образом быстро приобрести навыки, необходимые для решения задачи проекта. Особенно важное решение в составлении команды - выбор квалифицированного руководителя группы. Именно от него в большой степени зависит, получится ли из группы участников настоящая команда. Важный критерий выбора здесь - чтобы руководитель имел свою четкую представление о работе команды. Содействовать выполнению обязательств и уверенности команды с помощью позитивной обратной связи и одобрения - его основная задача. Он обеспечивает членам команды пространство для проявления себя и участвует в ежедневной работе. Кроме того, он представляет команду с внешней стороны и заботится об устранении всех препятствий для работы. Таким образом, он отвечает за "тыл" команды и создает ей защиту. Конечно, ему тоже в свою очередь нужна поддержка менеджмента. Работа хорошего руководителя в качестве члена команды не должна быть заметна, так, что члены команды будут говорить: " это мы сделали сами"

Как уже было сказано выше, во время начальной фазы работы команды очень часто возникают кризисы, проблемы. Члены команды должны познакомиться, освоиться с задачей, определить стратегию работы, прийти к какому-то соглашению по поводу сотрудничества. Бывают команды, в которых трения начинаются уже в течение 3х первых фаз развития команды: знакомство, "ближний бой", определение норм - то есть, когда дело еще не дошло до реальной творческой работы. Это происходит особенно часто в том случае, когда группе приходится долго ждать начала проекта. Таким образом, команда нуждается на начальном этапе в особой поддержке. Менеджмент должен выделить команде специальное время, чтобы участники почувствовали себя настоящей командой. Идеальные условия для этого - различные мастерские для команды. Вне компании, в ходе которых команда без помех сможет освоиться с задачами. Кроме того, в начальной стадии команда должна быть защищена менеджментом от неоправданных ожиданий.

Команде, как любой группе, нужны четкие правила работы. Но недостаточно просто огласить их в начале проекта. Они должны быть сформированы, то есть "пережиты" командой. Таким образом, члены команды смогут проверить серьезность своих намерений. Если можно будет безнаказанно нарушать установленные правила, вера участников в команду исчезнет. Поэтому важно не просто обдумать случаи нарушения правил, а серьезно поговорить с нарушителем. В процессе формирования правил игры руководитель команды берет на себя ключевую функцию: он должен заботиться о постоянном совершенствовании правил и мере наказании за нарушения. В случае, если правила нарушаются часто и разными участниками группы, это должно быть обсуждено в рамках собрания, и в случае необходимости некоторые правила должны быть изменены.

Чтобы команда как можно быстрее приобрела положительное чувство уверенности, ей как можно быстрее нужен первый успех. Поэтому первая промежуточная цель должна быть сформирована таким образом, чтобы она была сложной, но достижимой за какой-то обозримый промежуток времени. Такой "организованный успех" в начальной фазе должен привести к тому, что в команде будет расти убеждение, что ее участники способны на решение еще более сложных задач.

Как правило, команда концентрируется на решении поставленной задачи, то есть занята собственной работой и таким образом ориентировано внутрь. Здесь присутствует следующая реальная опасность: команда обособляется от всей компании и начинает жить "в собственном мире". В этой связи менеджмент должен организовать информационный поток в и из компании. Организация такого живого потока информации заботится не только о том, чтобы команда могла использовать актуальные сведения для решения задачи, но и о том, чтобы команда чувствовала себя в контексте компании.

Для того, чтобы команда могла достичь синергетического эффекта, нужен интенсивный личный контакт между ее участниками. Для этого необходимо время и пространство. В идеале, команда располагает своим собственным рабочим помещением, в которой она могла бы работать без препятствий. Кроме того, в этом случае команда имеет возможность визуализации этой аудитории. По меньшей мере, команде нужно достаточное количество времени для встреч и мастерских. Важно, что кроме запланированного времени, команде нужно еще и "незапланированное" взаимодействие

Для чувства солидарности команды необходима определенная частота взаимодействия, которая достигается не одними рабочими встречами, но и которая нуждается в близости участников команды. Особенно важен этот интенсивный личный контакт в кризисных ситуациях.

Если команда ставит перед собой очень сложную задачу, в этом сложном рабочем процессе ей нужна регулярная обратная связь и одобрение. Это важно как для команды, так и для действий менеджмента по отношению к команде. Быть командой изнутри - значит открыто и критически приходить к согласию со своими сотрудниками, с их поведением, причем на основе общей доброжелательности. Так члены команды будут чувствовать себя уверенно в команде даже в сложных ситуациях. Быть командой с внешней стороны - регулярно давать команде возможность регулярно представлять промежуточные результаты и получать при этом квалифицированную обратную связь. Особенно в кризисных ситуациях, когда команда сомневается в собственной работоспособности, ей нужны позитивные импульсы и одобрение извне.

Как правило, команда полностью погружается в решение поставленной задачи. Командные тренинги могут стать очень полезными для команды, так как у нее появляется возможность обдумать рабочий процесс через некоторый промежуток времени и выявить новые резервы, развить навыки команды, устранить конфликты, внедрить доверие. Командные тренинги - не самоцель, но они существуют не только для усиления чувства общности. Они являются важными вехами, временем для оценки своей деятельности, этапами самоанализа - то есть они совершенно неизбежны для успешной командной работы.

Участие в команде - риск для карьеры, индивидуальный контроль - риск для производительности, готовность постоянно профессионально и лично изучать совершенно новые вещи - риск для самоуважения, делегирование ответственности всей команде - организационный риск, а отказ от иерархического контроля - риск для стабильности. Такие риски оправданы только в том случае, если вследствие их команда сможет достичь исключительных успехов, важных для компании, а члены команды одновременно получат более высокую квалификацию, что при такой интенсивной работе едва ли возможно.

hr-portal.ru

Командный дух — Квадрум.Медиа

Ни для кого не секрет, что успех компании во многом зависит от её сотрудников. Но как организовать их работу, чтобы стать лучше всех на своём рынке?

Ответить на это вопрос пытались многие, и у каждой успешной компании он свой. Однако существует два принципиально разных взгляда на эту проблему.

Две точки зрения

Один взгляд пропагандировал Генри Форд, говоря: «Только два стимула заставляют работать людей: жажда заработной платы и боязнь её потерять». Согласно этой теории к работе в компании привлекают профессионалов и достойно им платят. Именно оплата труда мотивирует людей к качественной работе.

Безусловно, зарплата — мощный стимул. Но есть компании, которые пошли дальше. Стив Джобс ставку в своём бизнесе делал на работу в команде, и время показало, что ставка эта в его случае оказалась успешна. Как-то он рассказал: «У нас было много идей, когда мы начинали. Но я всегда чувствовал, когда команда людей делает что-то, во что они по-настоящему верят, это как в том случае, когда я в детстве познакомился с одиноким мужчиной на своей улице. Ему было уже за 80. Он выглядел немного пугающе. Однажды он сказал мне: „Заходи ко мне в гараж, я тебе кое-что покажу“. И он достал старый пыльный самодельный вращающийся барабан, это был мотор и кофейная банка с обмоткой вокруг. Мы пошли на задний двор и набрали камней, обычных грязных камней. Мы положили их в банку, долили немного жидкости, насыпали немного песка, закрыли банку и включили мотор. Банка гремела, когда камни бились в ней. Он сказал: „Приходи завтра“. Я пришёл на следующий день, мы открыли банку и вынули оттуда удивительно красивые отполированные камни. Это были те грязные камни, которые, сталкиваясь друг с другом, создавали трение, шум и превращались в такие красивые и отполированные. Эта метафора всегда приходит мне на ум, когда команда усердно работает, когда все талантливы и горят страстью. Они притираются друг к другу, спорят, иногда дерутся, шумят. Но когда они работают вместе, они полируют друг друга, полируют идеи, и получаются такие красивые камни. Это трудно объяснить, но это не был успех одного человека. Люди как символы, и я символ определённых вещей. Но в Macintosh была именно командная работа».

Итак, сейчас очень многие компании делают ставки на командный дух, когда людей стимулирует не только высокая заработная плата, но совместная идея, общий путь к совершенству. Как говорится в японском менеджменте, важно «ощущение, что служащие и менеджеры разделяют одну судьбу». В таких компаниях важен каждый, и каждый ощущает свою значимость.

Но стоит ли так работать на консервативном рынке недвижимости, где креатив есть, но в очень умеренных размерах? Всё-таки при строительстве дома не стоит изобретать велосипед и переворачивать мир, здесь важно качество и надёжность, здесь ценятся традиции. Может быть, просто нанять самых лучших профессионалов и довериться им? Может, не стоит совместно полировать идеи? Может, профи изначально знают лучше? Опыт многих успешных девелоперских и риэлторских компаний на рынке недвижимости говорит о ценности именно командной работы.

Выбор пути

Интересно, что в этом вопросе совпадает видение многих риэлторов и девелоперов, работа которых по сути разная.

Так, Надежда Телеш, исполнительный директор АН DREAM REALTY, убеждена, что риэлторская деятельность относится к сфере услуг, и здесь ключевая ценность — люди и технологии. «Сейчас в сферу недвижимости готовы прийти молодые и креативные, успешные и состоятельные. Вопрос в том, что вы можете им предложить. Отсутствие зарплат — не проблема в нашем бизнесе. Проблема — отсутствие цивилизованно выстроенных отношений с агентами и клиентами. Отсюда низкий уровень компетенции, текучка и испорченная репутация. Недостаточно набрать команду из звёзд, обещая им золотые перспективы, нужно дать им реальную ценность, ради которой они будут с радостью приходить и работать по технологиям с душой, развивая себя и ваш бизнес. Дайте им ощущение комфорта и безопасности, дайте им здоровую обстановку и сверхцель. Подобное притягивается подобным. Чтобы мотивировать звёзд, нужно хорошо знать их ценности и стремления. И неважен масштаб бизнеса, важен уровень руководителя и его готовность давать те самые ценности», — утверждает эксперт.

О том, что команду строит руководитель, говорит и Татьяна Щанина, директор департамента HR компании Sminex: «Это зависит от того, кто стоит во главе компании. Именно первое лицо задаёт тон, от его видения зависит, будет ли это команда или профессионалы-одиночки. В нашей компании есть запрос на команду. Более того, мы поняли, что для разносторонней работы важна команда разномышленников. Разные точки зрения дополняют картину, дают более широкое видение, вариативность в подходах к решению задач. Но очень важно и уметь слушать, слышать и уважать друг друга».

Команда важна и в строительной отрасли. Ольга Гусева, коммерческий директор УК «Фонд Юг», считает: «Если не видеть общей цели, то какой бы ты ни был профессионал, достичь её будет крайне сложно, поскольку девелопмент — это бизнес, состоящий из многих частей: строительство, проектирование, продвижение, маркетинг, реклама, финансирование, управление и координация всех процессов. Если каждая из этих составляющих не будет видеть единую цель, продукт можно будет создать, но он будет неликвидным. Девелопмент — это бизнес единомышленников».

Эту точку зрения полностью разделяет Борис Цыркин, управляющий партнёр семейства компаний KASKAD Family: «Семьдесят тысяч часов рабочего времени требуется, чтобы вывести и подготовить проект к продаже. Более тридцати человек единовременно над этим работают. Хоть все бизнес-процессы у нас регламентированы, без чувства локтя, без живого отношения невозможно было бы реализовать ни один проект. Мы — единый целостный организм, нацеленный на решение сложных производственных задач».

О важности команды в строительной отрасли говорит и Вадим Ивкин, генеральный директор Vesco Construction: «Строительство — сочетание офисного менеджмента, архитектурного бюро, отдела закупок и логистики, прорабов и бригад строителей на местах. Ежедневное взаимодействие по решению множества самых разнообразных вопросов не может происходить между профессионалами-одиночками. С моим приходом в компанию пришло и формирование команды со схожими личностными ценностями, целями и стилем работы. Для меня было важно, чтобы каждый получал нематериальный бонус от труда, видел за своим отдельным этапом общую картину, ценил созидание и долговечность. Совместно мы пришли к принципу „мы в одной лодке“ и единым правилам игры».

В корпорации «Баркли» отмечают: «Команда единомышленников изначально объединяют общая идея и ценности, а команда профессионалов консолидируется по принципу высокой экспертности, поэтому дух энтузиазма здесь включается реже. Как правило, команда звёзд, где каждый обладает высокой компетентностью, но не разделяет философию компании, может быть менее эффективна, чем команда единомышленников. Практика также показывает, что команды единомышленников очень успешны за счёт сплочённости и единства, и даже нехватка опыта здесь быстро компенсируется».

Мотивация

Команда держится на единстве целей, которые мотивируют к сплочённой работе. Если принять достойную оплату труда как базовый фактор, который не обсуждается, каждый сотрудник в команде должен также понимать, куда компания движется, какие задачи ставит перед собой и что пытается решить.

Михаил Сивак, вице-президент, директор административного департамента «Галс-Девелопмент», считает, что главным фактором, мотивирующим людей к командной работе, является успех общего дела, который возможен только при 100% отдаче каждого сотрудника. Именно дело ценится в команде и каждый сотрудник должен об этом деле знать. Михаил Сивак рассказывает: «Мы регулярно делимся с сотрудниками информацией о наших достижениях, проводим корпоративные мероприятия и обучающие тренинги для поддержания и развития командного духа».

Эту точку зрения разделяют и в команде «НДВ-Недвижимость», где утверждают, что агентство является компанией единомышленников, которые движутся к общей цели, где каждый отвечает за свой пласт работы, оставаясь при этом профессионалом в своей сфере. И здесь важен не только командный дух и разные вознаграждения, но и возможность самореализации и работа с интересными и неординарными проектами. Ценность проекта в девелопменте вообще стоит во главе угла. Ольга Гусева отмечает, что бюджеты ничего не смогут решить, если проект не нравится команде и делается без позитивного отношения.

Плюшки и пряники

Командность не прививается особыми методами, она, как отмечает управляющий партнёр корпорации GOOD WOOD Александр Дубовенко, появляется как-то сама: «Не скажу, что при выборе сотрудников существуют критерии, направленные на вписывание человека в команду. Для нас важны знания и опыт, которые способны принести реальную пользу компании, увеличить эффективность команды. Командность как-то сама потом появляется. Это видно и по соцсетям, и по тому, что люди дружат после работы. Ещё одним показателем для меня является то, что на большинстве автомобилей наших сотрудников можно увидеть наклейку с логотипом компании. Это круто».

Однако эта естественность появления сплоченности лишь кажущаяся. На самом деле команду строят. Строят сознательно, заинтересовывая работника в компании, повышая её ценность в его глазах, предлагая ему не только душевный подъём, но и вполне материальный комфорт. Например, Евгений Рубцов, президент АО «Лидер-Инвест», рассказывает, что согласно философии качества жизни его сотрудники получают достойное вознаграждение за свой труд, а по результатам работы компании каждый сотрудник получает годовой бонус в размере от 40 до 100% от годового оклада. Причём бонусы были и в 2015 году, несмотря на экономическую нестабильность в стране.

Система поощрений, конечно, важна, но не менее важно создать человеку комфорт на рабочем месте и уверенность в завтрашнем дне. Надежда Телеш советует: «Если ваш персонал замотивирован, он старается и зарабатывает, меньше болеет, меньше ходит по поликлиникам, меньше нервничает и сплетничает на тему шефа и коллег. Не списывайте проблемы на кризис и не втягивайте в истерику собственные кадры, сместите фокус на позитив и правильные ценности, на миссию компании. Живите ею сами и приобщите других».

Создавать ощущение защищённости можно по-разному. Многие компании предлагают соцпакеты. Один из самых полных таких пакетов предлагает своим сотрудникам корпорация GOOD WOOD. Это обеды, спорт, отпуск, кредит, велосипед, оплата медицинских услуг, а также обучения, на рождение ребёнка, при смерти близкого и т. д. Правда, недавно компания сократила его для курящих сотрудников, но сделала это не из-за кризиса, а в рамках здорового образа жизни. Алексей Перлин, генеральный директор «СМУ-6 Инвест», вообще убежден, что соцпакеты — основа поддержания командного духа: «Уверен, что братские молебны, групповые прыжки с парашютами и прочие корпоративные затеи — абсолютная глупость или просто блажь руководителя. Куда более важно наличие социального пакета. И это не только чай-кофе в шкафчике на кухне, но и хорошая медицинская страховка, оплачиваемые отпуска, годовые бонусы и обязательно „белая“ зарплата».

© «Сити-XXI век»

Ольга Гусева же считает, что чувство комфорта можно создать и без соцпакета: «Это может быть комфортный офис, возможность лёгкого решения вопросов питания, транспорта и т. д. Например, у нас очень удобный большой кофе-поинт на территории офиса. Есть корпоративный транспорт, который привозит людей от метро до офиса. А на территории офиса есть столовая с разнообразным меню, где за вменяемые деньги можно поесть. Вопрос соцпакетов двоякий. Многие из сотрудников предпочтут прибавку к зарплате».

Вопрос же «блажи», а именно корпоративных праздников и совместных мероприятий каждый решает по-своему. Есть компании, где праздники отмечаются совместно, где-то помпезно, где по-семейному. Многие делают праздники для детей сотрудников. Есть компании, увлеченные спортом и общим полезным делом, как, например, в KASKAD Family, где вместе играют в футбол, вместе бегают Московский Марафон, вместе собирают макулатуру и отслужившие батарейки. Или как в компании «Сити-XXI век», где среди детей сотрудников ежегодно проводят конкурс успеваемости «пятёрочка», где регулярно организуют Дни донора, а также вместе помогают детским домам. Главное, чтобы все командные мероприятия были органичны, чтобы не было принудиловки. Если сотрудник предпочитает свободное время проводить со своей семьёй, то это должно приниматься с пониманием.

Какие бы плюшки и пряники в компании не применялись, всё это направлено на формирование успешной команды, где каждый сотрудник гордится своей работой и ценит своё место в ней.

kvadroom.media

---

Смотрите также

• 
  Духи жадор фото
• 
  Духи для зимы
• 
  Ведьмак неприкаянный дух
• 
  Хюррем султан духи
• 
  Каменный цветок духи
• 
  Существуют ли духи
• 
  Духи унисекс лучшие
• 
  Ловушка для духа
• 
  Армани духи пион
• 
  Дерзание духа лосев
• 
  Лосев дерзание духа