Прежде всего, попробуем развести 3 внешне сходных, но по сути сущест-но различ-х предмета обсуждения - это Предприним-ль как роль в бизнесе, предприимчивость как особое качество, присущее ч-ку независимо от того, в какой сфере деят-ти оно проявляется, и дух предприним-ства как харак-ка состояния людей определенной исторической эпохи. Первое - главный предмет нашего обсуждения, последнее - просто удачный художест-й образ. А предприимчивость как качество наверняка знакомо каждому ч-ку, к-рый хоть раз в жизни решил попробовать себя в новом и нестандартном деле: поехать в отпуск в новое место, приобрести то, чего еще нет у других, устроить своего ребенка в супершколу или сад, посадить то, что еще не росло на участках у соседей. Что касается "духа предприним-ства", то даже самый мимолетный взгляд на историю позволяет увидеть, что это явление обнаруживается далеко не только в самое последнее время и не только в связи с бизнесом. Мы м. вспомнить эпоху "пионеров", покорявших пространства Америки на рубеже последних веков, экспедиции мореплавателей, военные походы и набеги, миграции племен и народов, миссионерскую деят-ть церкви. Только в этом контексте становится понятным, почему В. Зомбарт, наряду с купцами, относил к предтечам предприним-лей морских пиратов и разбойников, промышлявших на оживленных морских путях, авантюристов, путешественников, феодалов и даже государства. Однако, понятие о духе предпринимательства м. распространить и еще шире, и тогда даже сторонники искать причины всего и вся в генах и наследственности легко найдут аргументы в пользу того, что предприним-ство - это врожденное, генетически заложенное качество не только ч-ка, но и животных. Достаточно вспомнить, напр-р, один из нашумевших в свое время экспериментов с крысами. Он состоял в том, что различным популяциям крыс - животных на удивление ловких и сообразительных, чей уровень интеллекта среди многочисленных представителей животного мира не м. не вызывать почтения, - предлагалось на какое-то время поселиться в специально сконструированном помещении, поделенном на две половины, условно обозначаемые как "крысиный рай" и "крысиный ад". В первой половине, как это и следует из названия, было все, чего только м. пожелать крысиная душа: вкусная пища, приятная музыка, радующее глаз освещение, нежные самки, интересные игрушки для развлечения. Во второй, с точностью до наоборот, все то, что приводит крыс в ужас: жуткие звуки, колючки и ловушки, электрические разряды, омерзительные запахи плюс все то, что еще смогла изобрести фантазия экспериментаторов. Наблюдения за самыми разными группами крыс, попадавшими в это помещение, дали удивительный рез-т. Практически все крысы, вдоволь насладившись прелестями "рая", в силу своего врожденного любопытства рано или поздно засовывали свой нос в дверцу, ведущую в "ад". Получив там разряд по носу, услышав ужасный звук или еще что-л. в таком роде, подавляющая часть из них тут же возвращалась в свой райский "санаторий" и больше думать не смела о том, чтобы искать приключений. Так делало подавляющее большинство - но не все. От 10 до 20 % крыс в каждой популяции, слегка оправившись от потрясения, вновь и вновь отправлялись на исследование "ада" до тех пор, пока не осваивали его целиком. Впрочем, любителей генетического объяснения всего и вся м. несколько остудить тот факт, что поиски причин подобного поведения крыс - "предприним-лей" показали, что часть из них - причем часть статистически значимая - имела в своей биографии любопытную особенность. В крысиных сообществах для каждой особи мужского рода крайне значимо - не менее значимо, чем в обезьяньих стаях или ч-ском обществе - место в иерархии отношений. Цель каждой крысы - пробиться наверх, уровень за уровнем, от презренной "дельты" к вожделенной "альфе", к позиции вожака стаи. Отличительной же особенностью наших искателей приключений б. то, что они в какой-то момент времени потерпели на этом пути фиаско и по каким-то причинам не получили "допуска" на следующий уровень или были свергнуты с него на нижележащий. М. б. бы заложить и этот эксперимент в основу концепции предприним-ства. Но мы предпочитаем избрать другой путь - отдав должное красивой, но несколько фантазийной идее "духа предприним-тва", все же отделить от него как самостоятельное и независимое представление о роли Предпринимателя в бизнесе. Следует сказать также несколько слов и о предприимчивости как качестве. Несмотря на очевидное желание заявить о несомненной связи этого психологического свойства ч-ка с успешным продвижением его по пути бизнеса, мы не м. привести тому объективных доказательств. Хотя предприимчивые люди обычно проявляют себя успешно в самых разнообразных видах деят-ти. В том числе и в психологии или около нее. Сошлемся здесь на пример ч-ка, к-рый, имея развитые предпринимательские свойства, так и не стал предприним-лем и бизнесменом. Главным образом потому, что этот ч-к б. устремлен к другой цели и стал в рез-те достаточно своеобразным психологом и социальным философом. Интересны его в достаточной мере профессиональные размышления о происхождении собственных предпринимательских качеств. Тем более, что они были высказаны просто "по поводу" в разговоре на совсем иную тему. Речь идет о воспоминаниях Г. Гурджиева. "Вопрос, к-рый мне задали, всегда интересует очень много людей... Даже ближайшие ко мне люди не знают, откуда приходят ко мне деньги для колоссальных расходов, к-рые я нес все эти годы... Необходимым условием существования (моего предприятия), была его независимость. Я значительную часть своей жизни занимался всякого рода коммерческими и финансовыми делами и хорошо знал людей. И кроме того, мое воспитание и образование, с моей точки зрения, приближались к идеалу, что также способствовало формированию деловых качеств. Сильнейшее влияние на меня в детстве оказал отец, к-рый понимал воспитание по-своему... Все детские игры, даже самые обычные, обогащались моим воображением, в к-ром я все стремился делать не так, как это обычно делают, а совершенно особым способом... Наиболее характерным воспитательным методом моего отца б. следующий: как только он замечал, что я особенно увлекался каким-нибудь ремеслом и оно начинало нравиться мне, то немедленно заставлял меня оставлять это дело и переходить к другому. Как я понял позже, его целью было не то, чтобы я узнал все виды ремесел, а развитие во мне способности преодолевать трудности, присутствующие в любой новой работе. И действительно, с того времени работа имела смысл и интерес для меня не сама по себе, а только как новое, неизвестное занятие. В рез-те я приобрел знания и навыки в огромном количестве профессий.... Благодаря изобретательности, широте взгляда и, прежде всего, здравому смыслу, я стал способен схватывать из всей информации... самое существенное, оставляя в стороне пустой хлам. Итак, в ранние годы я уже был достаточно хорошо подготовлен и способен зарабатывать много денег для обеспечения непосредственных нужд. Однако ...я не направил свои способности на зарабатывание денег... Я возвращался к зарабатыванию денег лишь время от времени, когда это становилось необходимо для моего повседневного существования, чтобы иметь возможность выполнить то, что было нужно для достижения цели, которую я поставил себе..." (22, с.228-231). Господин Гурджиев весьма красочно описал многое из того, что помогало ему достигать успеха в самых разных предпринимательских начинаниях. И все же, напомним, имея необходимые склонности, он так и не стал ни предпринимателем, ни бизнесменом. У него была другая цель в жизни. Когда-то одному из авторов этой книги довелось работать на сборочном конвейере телевизионного завода. Одним из самых сильных впечатлений того периода б. воспоминание о людях, к-рые десятилетиями работали на этом конвейере, тысячи раз за день совершая одну и ту же простейшую операцию. Автора такая работа приводила в ужас, но сами эти люди б. счастливы: они любили стабильность в своей жизни. Им не н. б. ничего др-го. Однако, когда завод в силу отсутствия спроса на телевизоры практич-ки закрылся, многие из этих людей занялись предприним-ством: ведь им н. б. кормить свои семьи. И поневоле обнаружили в себе необх-мые предприним-ские качества. Поэтому, оставив в стороне художественные описания духа предприним-ства или перечни качеств, априорно необх-мых для того, чтобы стать предпринимателем, попробуем просто посмотреть, как в сегодняшней действительности начинают путь реальные предприниматели.Предприниматель: начало деятельности. Попробовать себя в предприним-стве с той или иной долей надежды на успех м. каждый ч-к – этой теме посвящены целые книги, и нет необх-ти пересказывать их здесь. Но лишь немногие авторы утруждают себя доказательством того, что для начала этой деят-ти ч-ку нет необх-ти исходно приводить себя в состояние совершенства. Один из них - практикующий бизнес-консультант Майкл Гербер, посвятивший многие страницы своей интересной книги развенчанию "П-мифа", мифа о Предприним-ле как Герое на материале анализа американского бизнеса (см. 20). Приводимые им примеры вполне соотносятся и с самыми типовыми случаями из истории российских предпринимателей. Рассмотрим некоторые из них.Глава 10. Дух предпринимательства. Что означает дух предпринимательства
Предприниматель, предприимчивость и дух предпринимательства. — КиберПедия
История 2. Студент одного из московских вузов, приехавший из далекой провинции, со школьных времен привыкший зарабат-ть себе карманные деньги и не отказывать себе ни в чем, вовлек-ся группу, занятую скупкой и перепродажей театральных билетов, - в то время большой дефицит. Сама эта деят-ть - "на грани фола" и вполне допускает привлечение к ответственности за спекуляцию. Тем не менее, к моменту окончания института он уже имеет нек-рый начальный капитал и, используя институтскую подготовку, вступает в кооператив по изготовлению пластмассовых изделий на литьевых автоматах. Через неск-ко лет - совладелец крупного нефтяного холдинга.
История 3. Работник совхоза с экономическим образованием приглашается бухгалтером в кооператив по продаже саженцев. Никаких мыслей о предприним-стве у него нет, и привлекает его, главным образом, приличный оклад. Однако, как это было принято в то время, приглашение подразумевает "партнерство" - долевое участие в предприятии. Через неск-ко месяцев, осмотревшись и войдя в курс дела, он начинает все больше входить во вкус управления орг-цией. После серии реорганизаций и изменения отношений с бывшими компаньонами становится единоличным владельцем фирмы, практически доминирующей в своей нише рынка.
История 4. Инженер-физик закрытого НИИ по задачам своего подразделения неск-ко раз сталк-ся с необх-тью осуществить публикацию сборников научных материалов. В период перестройки, когда НИИ, подобно многим прочим орг-циям, явно захирел и перестал регулярно выплачивать зарплату, столкнулся со случайным запросом на издание книги от одного из своих знакомых. После того как книга б. издана и успешно разошлась, подумал: а отчего бы не сделать это своим бизнесом? На сегодняшний день - совладелец издательства, устойчиво входящего в первую десятку по рейтингам газет.
История 5. Сотрудник государственной страховой компании успешно продвигался по ступеням орг-ционной иерархии, пока не понял, что достиг "потолка". В этот момент он принимает решение уйти из своей орг-ции и создает альтернативную коммерческую фирму, ориентируясь на тот же круг заказчиков и знакомую методологию работы. Через неск-ко лет действует в солидной и независимой компании, ставшей серьезным конкурентом бывшему монополисту.
История 6. Начинается также на предприятии, на к-ром перестают платить зарплату. Женщина, перед к-рой остро встала проблема - как прокормить семью, - соглашается на уговоры подруги и едет с ней в "челночный" рейс в Турцию. Появляются первые деньги, одна поездка следует за другой. Ввиду того, что не хватает времени стоять на рынке и реализовывать партии товара, нанимаются надежные продавцы. С другой стороны, сколач-ся хорошая "артель" товарищей, с которыми совершаются поездки. Через нек-рое время - это уже орг-ция, занимающаяся систематизированным импортом и реализацией продукции.
Приведенные истории показ-т, что в начале пути многих предприним-лей не б. ничего сверхъестественного и особенно героического. Просто они, во многом под давлением обстоятельств, так или иначе сделали первый шаг, к-рый, во многом так же вынужденно, повлек за собой последующие действия. Кому-то сделать этот шаг б. проще, кому-то сложнее, но так или иначе после того, как он б. совершен, дальнейшее уже во многом диктовали обст-ва.
И все же, если подходить к вопросу о начале пути Предпринимателя более строго, следует перечислить все возможные стартовые варианты. Рассмотрим их последовательно.
1) Под давлением обстоятельств - примем за этот вариант историю №1, оговорив сразу, что наиболее чистые варианты этих историй происходят в тех случаях, когда ч-к переходит из одного вида деят-ти к совершенно иному, как это было в приведенных примерах, за исключением истории 5.
2) Путь из специалистов в предприним-ли наблюд-ся также достаточно часто как в российской ситуации, так и в западном предприним-стве. Варианты такого пути прослеж-ся в приведенных выше примерах 3 и 5. Типичный же сценарий подобного начала состоит в том, что ч-к, работающий в качестве наемного специалиста в бизнесе (торговый агент, коммерческий директор, дилер и т.п.), в какой-то момент осознает: ясное понимание того, как делается дело в этом бизнесе, позволяет ему заняться этим же бизнесом независимо от "хозяина". Впоследствии ему предстоит сделать еще немало важных открытий, но, как бы то ни б., т.о. он осуществляет свой шаг в предприним-ство.
3) "Инкубаторные предприниматели". Этот вариант освоения роли Предпринимателя пока еще редкость на российской почве, но он хорошо известен и распространен в странах, осознавших роль малого предприним-ства в развитии экономики. В рамках государственных программ поддержки развития предприним-ства там создаются специализированные центры, "бизнес-инкубаторы", в к-рых все желающие рискнуть и попробовать себя в этой сфере деят-ти проходят предварительную подготовку и обучение, в полном соответствии с теорией пишут бизнес-планы будущих предприятий и, успешно сдав экзамены, начинают свое дело, пользуясь на первых порах заметной поддержкой государства в виде льготных кредитов, налоговых освобождений и т.п.
4) "Предприниматели по традиции" - это также пока не существующий, точнее - хорошо забытый у нас в стране способ вхождения в бизнес, т.к. он предполагает передачу дела по наследству. В этой ситуации важно, что будущий бизнесмен исходно знает о предначертанной ему судьбе, живет в атмосфере родительского или родственного бизнеса, с детства усваивает часть опыта и, главное, этику ведения дел. Яркие примеры подобных ситуаций мы можем найти, например, в воспоминаниях представителей российского купечества (см. 12; 46).
5)"Предприниматели по природе". Мы не отрицаем также, что среди множ-ва людей, приходящих в бизнес, существуют и такие, для к-рых выраженный "дух предприним-ства" являлся естест-й предпосылкой выбора этого пути. Для нас важно т-ко то, что у подобных людей в целом не больше шансов пройти этот путь дальше или успешнее, чем у других. Пр-р, описанный в истории № 2, отчасти м. б. иллюстрацией такого типа людей.
Т.о., Предприним-ль начинается всегда в конкретной ситуации, в к-рой требования жизни встречаются с устремлениями и возмож-тями ч-ка. Говорить о том, что из этих двух факторов важнее, бессмысленно. Выяснять, какие качества априорно окажутся полезны, опасно. Люди с предприним-ской жилкой еще в советскую эпоху ярко демонстрировали возможность преодолеть силой своих устремлений давление жизненных обст-в. Кто-то из них ходил на Северный Полюс, кто-то выпускал самиздат, кто-то занимался фарцовкой и спекуляцией. Но в сегодняшней ситуации, когда природа этого давления изменилась, мы наблюдаем в бизнесе множество неудач бывших успешных фарцовщиков, равно как и уныло сидящих по домам и ругающих власть бывших походников и диссидентов. Психология ч-ка, а значит, и психология бизнеса, часто оказывается намного загадочнее, чем это кажется на первый взгляд.
Путь предпринимателя.
Если невозможно априори предсказать, что необх-мо Предприним-лю для успешного вып-ния своей роли, не легче ли это понять, зная, что ему предст-т делать? Сущест-т ли общий алгоритм действий предприним-ля?
В общем виде - да, и его можно описать. Проведем для этого мысленный эксперимент.
Представим себе, что Некто, очень могущественный и авторитетный в ваших глазах, говорит вам решительно: "Все. Хватит. С завтрашнего дня становишься предприним-лем. Думай сам и начинай действовать".
Задача, что и говорить, непростая - почти из серии "Поди туда, не знаю куда". И самая первая проблема - это осуществить выбор: чем заняться?
Естественно, что прежде всего придется обратиться к себе и перебрать весь спектр своих возможностей. Если вы решите эту задачу, вы сделаете первый шаг. Если нет, несостоявшийся Предприним-ль так и умрет в вас.
На первый взгляд кажется очевидным, что этот выбор легче осуществить тому, кто имеет профессию или специальность, на к-рой м. делать хоть какой бизнес. Водитель в этой ситуации скорее склонится к мысли об извозе или о небольшом автотранспортном предприятии, журналист - к изданию новой газеты или дайджеста, психолог - к созданию консультационной фирмы.
Труднее будет тем, у кого такой очевидной возможности нет. Им придется задать себе еще более сложный вопрос: "А что я вообще м. и хочу делать?" и рассмотреть возможности, скрытые в таких простых вещах, как способность двигаться, носить тяжести, любить детей, печь пироги, думать и так далее. Как известно, один из первых предприним-лей России – ч-к, оформивший патент на индивидуальную трудовую деят-ть в качестве носильщика на одном из столичных вокзалов. Другие выборы м. б. не хуже. М. стать "челноком" и точно так же таскать тяжести - но заодно и повидать мир. М. открыть частный детский сад или ясли, где ваша способность любить детей станет основой дела. М. организовать мини-пекарню и попробовать сделать свои "фирменные" пироги любимым лакомством всего города.
Что там говорить, например, австралийский экономист Эрик Смит проанализировал возможности открытия своего дела "с нуля", опираясь исключительно на хобби или элементарные знания. В рез-те только в сфере услуг он насчитал 27 вариантов бизнеса (от ухода за животными до перетяжки теннисных ракеток), в торговле б. обнаружено еще 22 возможности (от орг-ции оптовой торговли до производства и продажи игрушек), в сфере увлечений - еще 10 (от астрологии до выращивания японских бонсай), плюс возможности бизнеса в сфере творчества (писательство, живопись, резьба), плюс еще неск-ко десятков других предприятий от агентств по трудоустройству до сдачи помещений в аренду (см. 80). Так что, если сказать честно, вопрос "Что м. делать?" - это не настоящая проблема, проблема – т-ко в правильном выборе и внутренней готовности начать делать что-то.
Обратим внимание на одну важную особенность. В отличие от широко распространенного убеждения, составляющего одну из характерных особенностей "П-мифа", мифа о Предприним-ле, получается, что начинающий предприним-ль в перспективе времени гораздо больше ориентирован на прошлое, чем на будущее. К будущему у него только одно требование: он хочет, чтобы там все б. хорошо. Однако его реальные действие, его выбор детерминированы прошлым опытом, накопленными умениями, освоенной специальностью, пристрастиями, в крайнем случае - теми возможностями, к-рые уже сегодня существуют и опробованы на рынке. "Знакомые съездили в Турцию - и я смогу". "Получилось же издать одну книгу - почему бы не издать еще десять?". "Все сейчас торгуют сахаром - и я найду нужные связи".
Как бы то ни б., если выбор сделан, становится значительно проще. Но тут же встает следующий вопрос - где взять деньги? Для того чтобы начать дело, обычно нужны какие-то средства (предприним-ли любят называть их красивым словом "начальный капитал") - на покупку билета и вещей при поездке за границу, на аренду офиса, издательского оборуд-я, приобрет-е минипекарни или на что-либо еще, без чего никакое действие невозможно. Хотя и это очень непростой вопрос, но все же возможности занять деньги существуют практически всегда.
Истинная проблема состоит не в том, где достать деньги, а в том, м. ли быть уверенным, что вернешь их в срок в требуемом количестве. За чисто техническим вопросом т.о. обнаруживаются 2 очень сложные психологические проблемы - проблема ответственности и проблема готовности пойти на риск.
Именно в этом и состоит одна из ключевых особенностей "свободного предприним-ства" - неизбежность риска. И этот риск совсем не той природы, на к-рый идут бесстрашные прыгуны со скалы или укротители тигров. Он очень прост и конкретен: на карту поставлены ваши, или тем паче - чужие средства, к-рые необх-мо вложить в дело и вернуть обратно, желательно с прибылью. Но, как говорил великий экономист Тюрго, свойство бизнеса таково, что предприним-ль вынужден "покупать по известным ценам, а продавать - по неизвестным", и потому ни прибыль, ни даже возвращение исходно вложенных средств никто гарантировать не может..
Если вы решаетесь на такой риск и берете на себе ответственность - вы делаете еще один шаг в освоении роли Предприним-ля. Если нет – Предприним-ль умирает в вас уже на этом этапе. Если же вы достаете деньги, но потом не возвращаете их - вы еще м. чувствовать себя Предпринимателем, но вы уже - конченный Бизнесмен.
Если Вы успешно прошли эти 2 первых шага, то дальше какое-то время в вашей деят-ти нет ничего специфич-ки предприним-ского - это обычная, хотя, м. б., и весьма интенсивная (т.к. мысль о необх-ти возвращ-я средств подогревает вас), орг-ционная работа. Это м. б. оформление массы документов, бесконечные поездки, строит-во и отделка, покупка и ремонт техники, поиск необх-мых сотрудников - одним словом, рутина конкретного дела.
Рез-т этой работы воплощ-ся в том, что в какой-то момент вы уже готовы выйти в новое для вас простр-во, пространство рыночных отношений. На руках у вас уже есть "товар", то, что вы готовы предложить, и весь вопрос состоит только в том, как точнее выйти на "своего" покупателя и продать ему то, что у вас есть.
Именно здесь, при встрече с главной составляющей бизнеса - клиентами, покупателями, или заказчиками, Предприним-ство несет свои основные потери. Не всем удается решить 2 ключевых вопроса бизнеса: найти своего клиента и продать ему то, что вы предлагаете, по той цене, к-рую вы считаете для себя приемлемой. Именно ваша способность ответить на эти вопросы в конечном итоге определит, останетесь вы в бизнесе или нет. И именно поэтому сколь-нибудь опытные бизнесмены, если перед ними поставить точно такую же задачу - начать новое дело с нуля, - начнут уже не с размышления о своих способностях и не с вопроса о том, где найти средства, а запросят данные маркетинговых исследований.
Примечательно, что на этой стадии у людей, начавших путь в предприним-ство "с нуля", а не от известной и привычной профессии или спец-сти, появляются нек-рые преимущества. Их не отвлекают профессиональные представления о том, как "правильно" делать те или иные вещи, их не раздражает проявляемая клиентом наивность, переходящая в дремучесть, по поводу качества и свойств того, что ему предлагается. Разговаривая с клиентом на языке здравого смысла, "непрофессионалы" в результате часто оказываются более восприимчивыми к самым странным запросам и пожеланиям своих клиентов. Приведем в этой связи небольшой пример.
Профессиональный специалист по рекламе, имевший многолетний опыт работы в этой сфере еще в рамках одной из советских внешнеторговых орг-ций, в соответствующий период времени решил уйти в бизнес и создал собственное рекламное агентство. Для работы в агентстве он подбирал самых грамотных спец-стов, много времени и сил уделял их профессиональной "доводке", среди существующих в рекламе стилей и направлений этот рук-ль явно отдавал предпочтение одному, считая его самым эстетичным и эффективным. Люди, работавшие в агентстве, также высоко ценили свой профессиональный уровень и не жалели сил и времени на работу - каждый продукт на выходе д. б. шедевром, считали они.
Агентство успешно росло в период, когда оно б. одним из немногих представителей этого бизнеса на рынке услуг, но столкнулось с серьезными трудностями, когда появились многочисленные конкуренты. В разговорах с нами рук-ль агентства более всего любил обсуждать 2 темы - какие непрофессиональные поделки или, в лучшем случае, ширпотреб выпускают конкуренты, и какой странный ч-к - заказчик, к-рый идет к этим конкурентам, не понимая всей глубины и тонкости рекламного дела.
Однако, с точки зрения благополучия бизнеса, дело нашего рекламиста находилось под очень большой угрозой. Агентство уже долгое время держалось на двух-трех давних заказчиках, и даже относительно этих клиентов не б. уверенности, что они продолжат сотрудничество. Новых заказов практически не поступало. Что будет, если кто-либо откажется от очередного этапа работы, легко можно было догадаться.
И все-таки даже вопрос о способах работы с клиентами после первых встреч с ними многим Предпринимателям кажется уже не настолько сложным, чтобы с ним нельзя было справиться опытным путем.
Успехи окрыляют - и вслед за первой успешной продажей вы осуществляете вторую, третью, десятую, тысячную. У вас все более четко обозначается технология работы, обнаруживаются свои причины многих естественных и неизбежных поначалу сбоев, и вы находите способы их устранять, вводя новых людей и новые функции в орг-цию дела. Постепенно, но неуклонно возрастает число людей, работающих с вами, у них все время возникают какие-то проблемы, и перед вами - новая мучительная дилемма: либо заниматься их вопросами, либо продолжать делать то дело, к-рое вы привыкли делать сами и про которое вы точно знаете, что никто не понимает и не делает его лучше, чем вы.
Это - последний принцип-ный водораздел, к-рый стоит на пути Предприним-ля. В какой-то мере он уже не так "опасен для жизни", как предыдущие проблемы. Дело все равно уже идет и все равно приносит доход. И вы м. избавить себя от ненужных проблем, продолжая сами печь пироги и продавать их, занимаясь извозом на своей машине, перенося вещи на вокзале или продуцируя рекламные слоганы. В таком случае вы просто остаетесь "индивидуальным частным предприним-лем", а ваш бизнес – тем, что неск-ко пренебреж-но называют "мелким предприним-ством". Но при всей незначительности размеров этого дела, оно все же остается бизнесом, а вы – Предприним-лем. И, вполне возможно, то, что вы зарабат-те, вполне соответствует вашему уровню притязаний, вашим амбициям в бизнесе. Вы независимы в той мере, в какой это возможно, вы - самостоятельны, вы - хозяин своего дела. Конечно, возможны проблемы, если какие-л. крупные и хорошо организованные коммерческие структуры придут на ваше поле. Но ваше преимущество - гибкость, всегда м. попробовать придумать что-л. еще и "перейти в другую нишу".
Пожелаем удачи таким предпринимателям. Они сделали свой выбор и остановились там, где захотели. Именно предпринимательство всегда составляло и будет составлять основную массу бизнеса.
Нам же необх-мо двигаться дальше, за теми, кто не удовлетворился масштабами начатого. И их путь в этом направлении начинается с того момента, когда они, совершив большее или меньшее насилие над собой, отвлекаются от самостоятельного выполнения всех ключевых дел в своем бизнесе и делают шаг к тому, чтобы заниматься в большей мере решением проблем тех людей, которых они привлекли в свою фирму.
Собственно говоря, этот требуемый естественным течением процесса очередной шаг означает, что ваша роль Предприним-ля уже сыграна, и вам вплотную приходится переходить к освоению иной по своей сути роли - роли Менеджера.
Майкл Гербер считает, что Предприним-ль существует всего одно мгновение - в тот момент, когда он осуществлял выбор и решался на риск создания нового дела. Мы не б. столь категоричны, хотя вполне согласны с ним в том, что дух предприним-ства с наибольшей силой проявил себя именно в этот момент. Но роль Предприним-ля заканчивается, на наш взгляд, не с рождением идеи бизнеса и не с принятием на себя риска и ответственности за ее воплощение. Роль Предприним-ля заканчивается с ее перерождением в роль Менеджера, в тот момент, когда созданная Предприним-лем орг-ция отвлекает его самого от личного выполнения всех дел, напрямую связанных с бизнесом, вынуждая его заняться решением задач по управлению другими людьми, выполняющими это дело.
Прощаясь на этом этапе с ролью Предприним-ля, к-рого мы еще не раз б. поминать добрым словом, попробуем вслед за Б. Сабанти сформулир-ть несколько признаков, к-рые позволяют идентифицир-ть эту роль на основе достаточно формальных критериев. В соответствии с этими критериями, Предприним-ль - это ч-к, к-рый:
· Добился успеха в проведении как минимум неск-ких коммерческих операций, использовав собственные или заемные средства, и принял личное участие в формир-и первоначального капитала коммерч-го предприятия;
· Принимает личное участие в исполнении своего дела;
· Несет материальную ответственность за результаты своего дела;
· Обладает правом принятия решения при выборе направлений развития дела;
· Обладает правом распоряжаться получаемой в деле прибылью (74, с.148).
Присутствие каждого их этих критериев необходимо для соответствия статусу Предпринимателя. Но, как вы понимаете, недостаточно для гарантированного обеспечения успеха
Bottom of Form 1
Top of Form 1
Глава 6. МЕНЕДЖЕР
Однажды мы в очередной раз пришли в договоренное время на встречу к одному из своих заказчиков, рук-лю крупного холдинга, включавшего в себя более 80 дочерних направлений. Как обычно, рук-ль б. еще занят, кто-то б. у него в кабинете, в приемной дожидались еще 2-3 ч-ка, пришедшие заглянуть "на минутку", чтобы решить срочный вопрос, и секретарша, сообщив о нашем приходе, как обычно попросила нас немного подождать. После нескольких минут ожидания в приемную влетел знакомый нам в лицо ч-к, рук-ль одного из направлений холдинга, действующего в регионах. По тому, как он обратился к секретарю - "Ну что, еще не освободился?" – б. видно, что в приемной он уже не в первый раз. Вслед за этим он сделал попытку молниеносно ворваться в кабинет, но секретарша предугадала его маневр и умело преградила дорогу к двери. "У него расписание, - мягко, но укоризненно проговорила она, - Я же сказала, он сможет с вами встретиться завтра во второй половине дня".
"Как же так, завтра? - едва не взвыл от отчаяния посетитель, - У нас завтра в регионе уже вводятся в действие новые законы. Нам сегодня надо срочно решить, что мы делаем с активами".
"Ничего не знаю, - секретарша была непреклонна, - У меня четкое указание - завтра, в 17".Посетитель в ярости развернулся - и выскочил из кабинета.
Когда настал наш черед встретиться с Первым, на столе у него мы увидели привычную фигуру Тайм-менеджера. Не так давно рук-ль прошел соответствующие курсы, к-рыми известная датская фирма "Time Management International" под руководством "гуру" Клауса Меллера охватила весь мир, и очень гордился своим умением по-новому организовать время. Впрочем, проблема, по поводу к-рой мы с ним работали, состояла в том, как не просто организовать время, но еще и организовать его так, ч/б решать все неотложные дела не за 14, а хотя бы за 10 часов ежедневно, и чтобы хоть когда-то т. о. возникла возможность съездить в отпуск и отдохнуть от дел хотя бы неделю.
Узнав от нас о ситуации в приемной, Первый рванулся б. разыскать приезжего, но узнал, что тот срочно улетел к себе в регион. Мы не знаем, как закончилась та конкретная ситуация. Но мы знали, с чем нам предстоит работать - с мучительным процессом перерождения Предпринимателя в Менеджера.
Эта история - типичная иллюстрация к той ситуации, когда фактически ч-к бизнеса уже перешагнул на ступень Менеджера, но психологически еще не оторвался от пуповины Предприним-ля. Границы м/у этими двумя ипостасями Бизнесменане легко уловить. С одной стороны, они отчетливо видны при "крупном разрешении": менеджер - это тот, кто умеет организовать свою работу так, ч/б она укладывалась в расписание "с 9 до 18"; он умеет поставить дело так, что оно не разваливается с его уходом в отпуск и не останавливается с его отъездом в важную командировку; он знает все, что ему необходимо знать, и знает, у какого специалиста он может выяснить то, что ему самому знать необязательно; он работает с организацией дела, а не с самим делом.
Но все эти простые и разумные вещи, хорошо известные практически всем Предприним-лям, не так просто освоить. В каком-то смысле они напоминают те добрые советы, к-рые все знают и к-рые щедро раздаются на каждом шагу, но след-ть к-рым получ-ся далеко не у всех. "Н. заботиться о своем здоровье", "не н. нервничать", "курить вредно", "полезно делать зарядку и облив-ся холодной водой". Мы рады бы делать все это и еще такое же колич-во разумного, доброго и вечного, но… почему то не делаем. Что-то в нашем внутр-м устр-ве каждый раз дает сбой в тот момент, когда мы в очеред-й раз обещаем себе: "Сегодня уж ладно, в послед-й раз, а вот завтра..."
Осознание необх-ти подобной перемены образа жизни часто порождает в Бизнесмене чувство мучительной и бесконечной борьбы с самим собой и в рез-те приводит к появлению сомнений в своих силах и возможностях, снижению планки желаемых достижений. Вот характерный пример из интервью:
"Я не уверен, что сегодня м. оставить свою деят-ть на фирме. Везде я ускоряю процесс, но понимаю, что контролировать все невозможно. Изматываю себя бесконечными отчетами, отучил людей думать: в рез-те они все время приходят ко мне с проблемами. Мой компаньон мне говорит: "Ты психологически не сможешь перейти этот уровень, ты здесь и останешься. Сегодня ты - основной тормоз для решения проблем, если не можешь оторваться от текущих ситуаций".
Но что делать, если я - сторонник монотонного каждодневного труда; я не считаю себя ч-ком озарения. Лучше синица в руках. Поэтому не думаю, что наш бизнес выльется во что-то необыкн-е. Просто хотелось бы видеть нормальное предприятие, разросшееся до определенных размеров, обеспечить тыл, а потом уж заняться чем-то новым".
По сути, главное отличие Менеджера от Предприним-ля не во внешних проявлениях - они являются лишь признаком того, что основной переход уже совершен, - но во внутренней позиции.Предприним-ль работает в своем бизнесе, находится "внутри" него: дело Предприним-ля неотрывно от него самого, оно гибнет, начиная с того самого момента, когда Предприниматель по тем или иным причинам прекращает им заниматься. Менеджер же начинает работать над своим бизнесом и получает хороший рез-т, когда бизнес начинает жить самост-й жизнью, м. б. легко отделен от него и передан другому менеджеру, например – профес-му Управляющему.
Напомним еще раз важное для нас обстоятельство. Менеджер (с маленькой буквы) - э
cyberpedia.su
Дух предпринимательства
Приобретает контуры новый вариант катастрофы образования: она состоит в том, что педагогической науке практически нечем ответить на массовую безработицу. Все в большей степени образование лишь в том случае будет означать подъем по социальной лестнице, а точнее, уверенность в завтрашнем дне, если люди научатся развивать в себе предпринимательское видение.
Помимо прочего, это значит, что профессиональные педагоги должны наравне с остальными развивать его в себе и публично доказывать. Недостаточно ограничивать свою подготовку обычными квалификационными требованиями и держаться за видимость полной занятости. В гораздо большей степени необходимо воспитание предпринимательского духа, которое начинается в раннем детстве и понимает предпринимательство не столько как биографическую странность, сколько как основную квалификацию.
В американском английском есть понятие “entrepreneurship”, плохо переводимое на другие языки. Оно означает развитие инновационных предпринимательских идей и их осуществление на рынке.
Поддерживать, а не отмахиваться
Дети и внуки послевоенного поколения на Западе сверх меры избалованы, чему немало способствует экономическое благополучие этих стран. Стремительно растущие желания детей с такой же стремительностью — в качестве успокоительной таблетки — удовлетворяются. При этом дети отучаются от того, что в психологии называется способностью нечто заслужить, приложить усилия. Избалованные дети плохо приспосабливаются к трудным временам.
В основе сценария детства в Центральной Европе лежат хорошие намерения: ликвидация эксплуатации детского труда, защита прав детей. Оборотная сторона медали — все усиливающиеся тенденции излишней опеки и преувеличения “детскости” детства. Для отвечающего нашему противоречивому времени портрета ребенка важно перестать держать его в тепличных условиях и кормить успокаивающими пилюлями.
Дети обладают способностью самостоятельно управлять своим развитием. Взрослые при этом должны не диктовать ребенку, но понимать, сопровождать и слегка направлять его. Они должны делать ставку на самостоятельную деятельность и предприимчивость детей. Бережно и настойчиво стимулировать развитие ребенка — значит не подсказывать готовых решений, а предоставить ему шанс самому искать выход и поддерживать процесс исследующего, открывательского, экспериментирующего обучения, расширяя поле зрения ученика и помогая ему углубить свои исследования.
Профессор Юрген Циммер
Приложение
Акция
Акция — способ участия в собственности фирмы: человек покупает одну или несколько долей собственности, и каждая из них называется акцией. Если фирма получает прибыль (зарабатывает деньги), ты получаешь сумму, которая зависит от величины твоей доли собственности: чем эта доля меньше, тем меньше и твоя прибыль; чем больше твоя доля собственности, тем больше прибыль. Если фирма несет убытки, твои акции дешевеют. В этот момент ты должен не продавать их, а подождать, пока фирма не начнет вновь получать прибыли. Подробный рассказ госпожи Трумпф об акциях ты можешь прочитать в главе "Клуб инвестирует деньги"
Вклад
Вкладывать деньги значит, во-первых, приумножать их благодаря процентам: деньги можно вложить в акции или в банк. С другой стороны, деньги можно вложить, купив нечто, о чем известно, что потом это можно будет продать дороже. Это могут быть произведения искусства, дом, антиквариат и т. д.
Биржа
Регулярные встречи коммерсантов для заключения торговых сделок на рынке особого вида. Биржа сводит вместе спрос и предложение и уравнивает их, официально устанавливая цены. Высшая инстанция в Федеративной Республике Германия — министр экономики. В качестве эксперта ему помогает биржевой комитет. Подробнее об этом см. главу "Клуб инвестирует деньги".
Фонд
Так называются денежные средства, собранные для определенной цели (особое имущество). Подробнее об этом см. главу "Клуб инвестирует деньги".
Ипотека
Это одна из форм залогового права, обременение недвижимого имущества обязательствами. Если у владельца дома есть долги, то он может под залог дома застраховать их в правовом и финансовом отношении. Тем самым он "обременяет" свою недвижимость. Его владение домом становится ограниченным, поскольку при его продаже он должен вернуть ипотечное письмо.
Инфляция
Обесценивание денег. За 5 евро десять лет назад можно было купить больше, чем сегодня. Со временем деньги стоят все меньше.
Процент
Чтобы вычислить процент от какой-либо суммы на калькуляторе, нужно это число умножить на процентную ставку. Например, чтобы найти 3 процента от 3000, нужно 3000 умножить на 3, затем нажать на клавишу со знаком процента (%), а затем — на знак равенства. Можно поступить и иначе: сначала разделить нужное число на 100 (процент — это одна сотая доля числа), а потом умножить на процентную ставку.
3000: 100 = 30 (один процент)
30 х 3 (3 процента) = 90
Проценты
Когда ты одалживаешь деньги банку (это значит, что ты кладешь их на банковский счет), банк выплачивает тебе за это некое вознаграждение. Если ты одолжил банку 3000 евро, он будет тебе платить определенный процент, например, 3 процента. Значит, каждый год, пока твои деньги лежат в банке, ты получаешь 3 процента от 3000 евро (то есть, 90 евро).
Дата добавления: 2015-11-26; просмотров: 31 | Нарушение авторских прав
mybiblioteka.su - 2015-2018 год. (0.056 сек.)mybiblioteka.su
Глава 10. Дух предпринимательства : Путь успеха как работает корпорация IBM : Юридическая библиотека
Достойным людям для развития способностей нужен простор. Они должны найти себя... Каждый айбиэмо-вец – это бизнесмен, работающий в рамках корпорации.
Тот же дух предпринимательства, который способен создавать новые частные предприятия, необходим и в корпоративном учреждении, причем не только на начальной стадии, Неважно, как велика корпорация и сколько ей лет; если она намерена адекватным образом реагировать на изменения и непрерывно расти, ей следует сохранить тот изначальный дух, который преобразует чьи-то идеи и мечты в реальный бизнес.
Как это ни печально, многие компании утрачивают отвагу и энтузиазм, с которыми они начинали свой бизнес. Отягощенная ею же самой созданной бюрократической машиной, зрелая организация шагает походкой тучного, страдающего одышкой великана. Ее не привлекают, как когда-то, рискованные предприятия, зато куда больше беспокоит мысль о безопасном и уютном месте, где можно было бы отдохнуть. А ведь приходится быть настороже и бороться за выживание, Что в нашем мире конкуренции не так-то просто. Такими компаниями обычно руководят люди, подрастерявшие былую интуицию и утратившие всякое доверие к тому, что от нее осталось. Они и шага не смеют шагнуть, пока не убедятся, что все их тылы прикрыты. Чтобы принять решение, они требуют все новых и новых фактов, и наконец останавливаются на том, в чем абсолютно уверены. Но чем меньше они рискуют, тем с большим трудом различают они даже самые безопасные пути. Они стремятся минимизировать риск, а не добиться максимума возможностей. Со временем процесс планирования и принятия решений становится для них единственным смыслом жизни, своего рода бесконечным бегом трусцой и мало-помалу приближает их к самоуничтожению. Я не знаю, сколько времени и денег компании тратят попусту на проекты, которые никогда не будут реализованы, но это, конечно же, преступление и против работников, и против держателей акций, которые полностью зависят от активности руководителей. Руководители, утратившие дух предпринимательства, должны отойти в сторону, уступить дорогу тем, кто жаждет их обогнать. Конечно", имеющий власть редко уступает ее добровольно. Вот почему так эффективна политика IBM, требующая, чтобы руководители, достигшие 60-летнего возраста, уходили в отставку. Это открывает перед руководителями высшего звена прекрасную возможность для самоанализа; они могут снова и снова обдумать мотивы своего желания остаться на руководящем посту, который, возможно, следует уступить молодому и истосковавшемуся по настоящему делу предпринимателю.
Рисковые люди нужны не только высшему звену компании, но и на всех ее уровнях. Нелегко поддерживать в компании дух предпринимательства, если он утрачен на самом верху. К счастью, для тех, кто приходит в IBM не просто бороться за выживание, они обнаруживают здесь место, где приветствуют людей с идеями и готовых поспорить с менеджерами и администраторами за право воплотить свои идеи в жизнь. Такие люди порождают проблемы, творят хаос и путают планы консерваторов, мечтающих о покое и безмятежности. Но именно эти люди и создают компании; а для создания такой компании, как IBM. их требуется очень и очень много.
Величие можно вынестиТом Уотсон-старший с первых шагов знал, что невозможно развить корпоративное предпринимательство, если бюрократическая структура лишает работников воли. Уотсон не был теоретиком, но интуитивно чувствовал, что разросшаяся бюрократия душит творческое начало и жажду перемен; Он решил создать такую компанию, в которой, независимо от ее размеров, ни одному работнику не пришлось бы иметь дело с гигантской структурой. И это ему удалось. Когда я пришел сюда работать, корпорация стоила 250 миллионов долларов, но она не воспринимала себя огромной. Если бы я нанялся тогда в компанию поменьше, мне пришлось бы столкнуться с солидной бюрократической машиной. Ежедневно в IBM поступают работать новые люди – сейчас корпорация стоит 50 миллиардов долларов,– и каждый из них обнаруживает, что оказался в атмосфере малого бизнеса. Отчасти это происходит потому, что корпорация не позволяет своим филиалам слишком сильно разрастаться; независимо от выполняемой им функции, менеджер руководит 10-12 подчиненными, редко больше. Как следствие, никто не оказывается вне поля его зрения, и быстро обнаружив подающего надежды молодого предпринимателя, он всячески его поощряет. От менеджера ожидают, что он поддержит такого предпринимателя, и оценивают его работу в зависимости от успехов такой поддержки. В результате возникает рабочая обстановка, пронизанная оптимизмом, творческим началом и чувством ответственности.
Тем компаниям, в которых царит атмосфера уныния, неприятия действительности, натянутых отношений, разочарования и недовольства, полезно как следует приглядеться к IBM. Дело не в том. что IBM не знает разочарований или краха надежд, а в том, что она исповедует философию динамического оптимизма: если ты лучший, то все возможно. Каждый может стать лучшим, если до конца сохраняет верность этой цели.
Представитель корпорацииКогда я был президентом отдела обработки данных, мы ежегодно давали торговому отделу новое задание. В 1969 году это задание называлось "предпринимательство". Кое-кто из руководства решительно возражал:
"Лучше избегать такой постановки дела. А то как бы наши лучшие работники не оставили IBM и не затеяли собственный бизнес". Другим казалось, что говорить о предпринимательстве в пределах крупной частной корпорации бессмысленно,– если верить словарю Уэбстера, нельзя говорить о предпринимательстве тех, кто не рискует собственными деньгами и не имеет в бизнесе собственных интересов. Я не согласился ни с теми, кто беспокоился о судьбе IBM, ни с теми, кто не видел дальше Уэбстера.
Конечно, торговый представитель IBM не рискует своим финансовым положением, как рискует независимый торговый агент,– поскольку ему выплачивается часть его потенциального дохода, а издержки покрываются корпорацией, и он получает от нее ряд дополнительных пособий. С другой стороны, торговый представитель корпорации несет ответственность и связан такими обязательствами, которых независимый торговец не знает. Независимый агент – сам себе голова, он может потерять одного покупателя или двадцать покупателей, и никто его за это не уволит. Но и тот и другой инвестируют в свою карьеру время, каждый из них берет на себя свою долю риска.
То, что торговые представители IBM получают больше половины дохода в виде комиссионных (для корпоративного торгового работника это много), привлекает к ней желательных компании работников – честолюбивых, обладающих предпринимательской жилкой. От таких людей ожидается, что они предоставят клиентам IBM тот уровень обслуживания, к которому те привыкли. Учебная программа с первых же дней работы побуждает торговых представителей к творчеству, инициативе и трудолюбию.
Делается все возможное, чтобы устранить бюрократические препятствия, которые могут оказаться на их пути. Учет времени работы был отменен в 1950-х годах. До 1960-х годов каждый торговый представитель обязан был составлять план действий на ближайшую неделю. Отмена этой обязанности стала настоящим праздником. Я не видел смысла и в том, чтобы наши представители, прежде чем заняться первой сделкой, появлялись по утрам в офисе; как бы это ни объяснять, для управляющего это простейший способ убедиться, что все его подчиненные проснулись и готовы к работе. Я говорил своим подчиненным так: "Вы работаете у нас потому, что мы уверены: вы справитесь со своей работой. Никто не собирается вас опекать. Но если вы будете работать плохо, я приложу все усилия, чтобы выяснить, в чем дело. Ваши профессиональные качества будут под моим неустанным наблюдением, и когда вы этого заслужите, я воздам вам по заслугам. Чем лучше вы будете работать, тем реже мы будем с вами видеться. Но если вы перестанете справляться с работой, я буду тут как тут".
Достойным людям нужен простор для развития способностей. Они должны найти себя. Под слишком пристальным наблюдением они просто зачахнут. Им необходимо выработать свой собственный стиль – удобную и естественную манеру действия. Любая производственная система, пропитанная подозрительностью и заботой о собственной безопасности, лишит их непосредственности и спонтанности. Мой совет достойным людям, которые ввязались в заведомо проигранное сражение за право проявить себя,– бегите изо всех сил! Исполненные энтузиазма, незаурядные, творческие люди закисают под началом вялого и самодовольного руководителя, в поддержку которого выступает совершенно бесчувственная бюрократическая система.
Чтобы способствовать духу предпринимательства, особенно в торговых и маркетинговых подразделениях, руководству IBM тоже приходится рисковать. Компания должна культивировать у своих торговых работников чувство собственной территории. Они жаждут той гарантированной власти и ответственности, которые им по плечу, и чем быстрее – тем лучше. Это значит, что, как только им предоставят властные полномочия, они тут же начнут действовать, полагаясь на собственные решения. Представитель корпорации, подобно независимому агенту, нуждается в свободе эксперимента. Он совершит свои ошибки и благодаря этому научится их не совершать. Если же он добьется успеха, выигрыш корпорации будет безмерен: этот представитель вольется в творческий поток, который придает корпорации новые силы.
В определенном смысле каждый айбиэмовец – это бизнесмен, работающий в рамках корпорации. Приобретая опыт, торговые представители все в большей и большей степени полагаются на самих себя. Вместе с тем они не забывают и о корпорации" которая предоставляет им широкий спектр поддержки и услуг, и творчески используют все, что находится в их распоряжении. В этом отношении корпоративный предприниматель имеет бесспорное преимущество перед независимым. Успех представителя корпорации подкрепляется бригадной работой и его способностью привлечь себе на помощь талант и опыт множества специалистов. Его работа напоминает деятельность главного управляющего, обладающего неисчерпаемыми ресурсами. При использовании этих ресурсов он должен быть очень разборчивым и соотносить их с нуждами заказчика. В том, как он использует имеющиеся у него возможности для решения стоящих перед ним проблем, проявляется его личное мастерство.
Чтобы пропитать этим "духом" всю организацию, все ее работники должны преследовать одни и те же цели. Все должны работать сообща, с этим трудно спорить, и вместе с тем каждый должен помнить о своем личном участии. Хороший аналог – бейсбольная команда: девять предпринимателей располагаются на поле, каждый несет ответственность за свою территорию, каждый со своим опытом – независимый индивидуум, и в то же время каждый зависит от остальных в деле достижения наилучших результатов. Возможны аналогии и получше: например, джаз-оркестр, полдюжины свободных музыкантов...
Каждый торговый представитель IBM имеет основу для собственного бизнеса: клиентов, которых он получает вместе с определенной территорией, а также, возможно, и список потенциальных клиентов, сделки с которыми он попытается осуществить. Это его огород. Каков будет урожай, зависит от того, как он будет вести дело. Торговый представитель старается для IBM, и точно так же действуют менеджеры маркетинга, региональные менеджеры и управляющие филиалов. Как правило, чем ближе они к клиенту, тем дальше от бюрократии.
Прекрасно, если коллеги работают в полной гармонии. Если они не едины, если каждый тянет в свою сторону, если у них возникают трудности с общением, это ухудшает качество их жизни в рабочие часы. От того, насколько хорошо они понимают друг друга и насколько согласно работают, зависит также их заработок. Чтобы успешно справиться с работой и получить хорошие комиссионные, они должны идти под дробь одного барабана. Это требует движения информации снизу вверх и спускаемого сверху вниз плана, это требует согласен ванной работы во имя единой цели.
Карьера торгового представителяДевиз большинства честолюбивых работников, какой бы пост они ни занимали: "Я получу повышение или уйду", что сопоставимо с подходом многих нацелившихся на успех компаний, которые заявляют своим сотрудникам: "Вы получите повышение или уйдете". Предполагается, что те, кто упорно работает и стремится к совершенству, перерастают со временем свою должность и заслуживают повышения. Если этого не происходит, их охватывает досада и ощущение напрасной траты сил.
Продвижение по службе, как правило, означает рост зарплаты и появление новых возможностей, что для большинства честолюбивых людей очень важно. Но торговые сотрудники находятся в особом положении: для того чтобы хорошо зарабатывать, повышение им не нужно, по крайней мере тем, кто работает в IBM. Огромное число торговых представителей IBM зарабатывают больше денег, чем менеджеры среднего звена, и, по-моему, так и должно быть. Меня радует, что от 10 до 15% работников торговли зарабатывают больше, чем их начальники.
Специалисты по торговле жизненно необходимы для успеха маркетинговой организации, и IBM прекрасно это понимает. Как вы видели раньше, она делает все возможное. чтобы это понимание превратилось в конкретные действия по удовлетворению торговых представителей. Все работники корпорации относятся к ним как к героям,– абсолютно все, вплоть до главного исполнительного директора.
Хотя многие из управляющих высшего звена IBM начинали с торговли, это еще не гарантия того, что такой человек станет прекрасным управляющим. Конечно, искать таланты на роль будущих менеджеров необходимо, но столь же важно, чтобы подавляющее большинство торговых работников оставалось на своих местах и было довольно своей судьбой. Клиенты не любят расставаться с обслуживающими их представителями корпорации. Не каждый торговый работник хочет стать управляющим филиалом или президентом отдела, но каждому хочется признания и удовлетворенности работой. Поэтому карьера торгового работника организуется в виде лестницы: торговый представитель, который начинает стажером, может стать инспектором, советником, старшим маркетинговым представителем, консультантом. Присуждение каждого из этих званий – признание зрелости торгового работника, его профессионализма и ценности для компании. И это не просто звания: каждое из них означает переход в новую систему вознаграждений. IBM уверена, что успешная карьера в торговле – самое значительное достижение (на поприще предпринимательства), и для этого не требуется никаких доказательств.
Конкурс красотыПреуспевающий предприниматель – от природы талантливый и творческий человек. Он обладает качествами, которые могут принести пользу любой компании, надо только такого человека распознать, вырастить и выучить. Многие из современных руководителей бизнеса не понимают, как важно выявлять среди своих работников таланты. Руководство не всегда верно понимает людей этого типа. В их поведении трудно разобраться, и потому руководство отгораживается от них, в зародыше подавляя те творческие порывы, в которых так нуждается любая компания. Отыщите талант, притаившийся в вашей организации до того, как он покинет вас. Если работники вашей компании играют в свободное время в самодеятельном театре или посещают художественную студию, а на работе делают то, что от них ожидают, "от сих до сих", не кажется ли вам, что стоит только предоставить им благоприятную возможность, и у них появится потребность проявлять свои таланты и в рабочее время?
Творческое начало и другие качества потенциального предпринимателя всплывают на поверхность всякий раз, когда у человека возникает возможность проявить их. Поэтому, когда IBM находит таланты, она перемещает их с места на место, способствуя тем самым расширению их кругозора. Руководство пытается выяснить, какой пост в организации позволит этому таланту по-настоящему расцвести. Кто-то может быть переведен из инженерно-технической службы в плановый отдел, кто-то – из финансовой службы в отдел кадров. Идея таких перемещений состоит в том, чтобы свести талант с потребностью в нем и добиться того, чтобы творческой деятельностью занимались творческие люди.
Хотя многие корпоративные предприниматели лучше всего работают самостоятельно, работа с другими позволяет им обнаружить у себя способности руководить и организовывать. Когда на этих людей обращает внимание руководство IBM, их нередко зачисляют в специальные группы, занимающиеся изучением конкретных проблем; чтобы поближе понаблюдать за ними и лучше оценить. Как корпоративный вице-президент по маркетингу, я часто приглашал пять-десять торговых представителей провести два-три дня в составе такой группы. Мы оценивали их реакцию на конфиденциальную информацию маркетинга и расспрашивали об исходных данных, касающихся планирования сбыта, практического маркетинга и развития производства. После занятий с такой группой я без труда находил людей для работы на руководящих постах.
Работники маркетинга, обладающие высоким потенциалом руководителя, часто получают назначение в штаб-квартиру корпорации, где остаются два-три года. Затем их переводят из штаб-квартиры в филиал. Это открывает перед ними широчайшие возможности проявить себя, испытать свое творческое начало и квалификацию менеджера в самых разнообразных внешних условиях. Дух предпринимательства у этих людей, намеченных для руководящих постов, должен сиять ярким светом.
Насколько я понимаю, торговые представители – это предприниматели. Будь они управляющими филиалов, региональными управляющими или президентами отделов, вознаграждение за их труд мало бы чем отличалось от вознаграждения независимого бизнесмена. Им не дается никаких гарантий, каждый из них делает свою карьеру на переднем крае. Их деловые качества оцениваются особенно тщательно; они зарабатывают в соответствии с продуктивностью своего труда. Череда плохих результатов вышибет корпоративного предпринимателя из седла так же быстро, как бизнесмена-собственника, а то и еще быстрее.
Давайте им волюЗаинтересованность IBM в корпоративном предпринимательстве – это не просто поощрение тяги к рискованным действиям, хотя важность таких действий несомненна. И уж никак не упражнение в семантике, хотя слово "предпринимательство" – одно из самых хлестких и заковыристых словечек в бизнесе последнего десятилетия. Айбиэмовцы никогда не забывают о том, что их корпорация – детище одного отважного человека. IBM выросла до своих нынешних размеров потому, что Том Уотсон сумел, передать свой предпринимательский дух 10 тысячам человек, которые пошли его путем. В 1980-е годы было начато несколько инновационных программ, имевших своей целью изучение и проверку разных типов корпоративного предпринимательства, что привело к поразительным результатам. В рамках корпорации появилось несколько независимых, самостоятельных "бизнесов". Эти подразделения функционируют не как подразделения IBM и потому не взаимодействуют ни с одним из отделов корпорации и не полагаются на какие-то ее ресурсы – за исключением денег и талантов. Главное их отличие от других подразделений IBM в том, что они не подчиняются общему планированию корпорации и не контролируются ею. Никаких пятилетних планов, никаких жестких правил и обязательной политики. Поощряется стиль управления "без тормозов", а независимые советы таких бизнес-подразделений принимают решения, которые выходят за рамки всего, что принято в компании. Короче говоря, с них сняты все организационные ограничения, не считая, конечно, верности нравственным принципам IBM и преданности качеству.
Люди, которые работают в независимых бизнес-подразделениях, пришли сюда из самых разных служб IBM и занимаются разработкой новых видов продукции и поиском для них подходящего рынка. Предполагалось, что, пройдя период созревания, новый бизнес вольется в главный корпоративный поток.
В 1985 году в IBM насчитывалось 14 независимых бизнес-подразделений. Одно из них – "Мэньюфэкчеринг системс продактс" в Бока-Рейтоне, штат Флорида, – работало в области робототехники. Другое – "IBM инструментс" в Данбурге, штат Коннектикут,– занималось производством измерительной аппаратуры. "IBM информэйшн сервисес" в Милфорде, штат Коннектикут, лидирует в разработке программного обеспечения и настойчиво скупает новые программы сторонних разработчиков. Если бы милфордское бизнес-подразделение являлось независимой компанией, оно вошло бы в число самых крупных 500 компаний из списка журнала "Форчун".
Вероятно, самый яркий пример "бизнеса в бизнесе" IBM – небольшое подразделение, которое начало действовать в 1980 году, когда под началом Филипа Эстриджа 10 инженеров приступили к организации нового дела. Через 4 года это подразделение выросло до подразделения IBM "Энтри системс", которое стоило 5 миллиардов долларов и имело в своем распоряжении 10 тысяч работников в Бока-Рейтоне, штат Флорида, и в Остине, штат Техас. Именно так начинался персональный компьютер IBM.
На первом совещании этой группы из 11 человек им было сказано: "Нам нужен персональный компьютер IBM. Мы уже опаздываем с ним, так что вам придется поторопиться. Делайте все, что сочтете нужным". Они получили право свободной закупки компонентов на стороне и ведения переговоров на любых условиях. Даже цены и вопросы распределения были оставлены на их усмотрение. Результат налицо. Вот он, перснальный компьютер IBM – главный вклад корпорации в компьютерную индустрию,– стоит на моем столе.
11 человек, основавших "Энтри системс", были опытными айбиэмовцами, известными в корпорации своими выдающимися достижениями. Но важнее другое: они были истинными предпринимателями, которые, как только для этого представилась возможность, без колебаний пожертвовали своей карьерой. Истинная суть этой истории в том, что огромная корпорация, управленческая организация которой больше, чем некоторые правительства. сумела дать толчок к развитию и обеспечила питательную среду для таких предпринимателей. И дело не в объеме торговли и доходах корпорации, не в размерах и не в особенностях ее бизнеса, а в поддержке творческого духа людей, которые на нее работают, в заботе о них.
Короли критикиРуководство компании должно принимать на себя положенную ему долю внутренней критики, иначе оно рискует поддаться своим слабостям, обрасти лишним жиром и погрязнуть в сентиментальном благодушии. Как и большинству из нас, мне нравится поступать по-своему, но я терпеть не могу работать в окружении подпевал, которые создают атмосферу, способную расслабить и усыпить. Мне нравятся люди, смело высказывающие то, что у них на уме. Конечно, есть критики и есть критиканы, но даже худшие из последних зачастую более полезны, чем лучшие из подпевал. Самое плохое впечатление у меня вызывает нигилист и циник, который постоянно брюзжит, на все возражает, ко всему цепляется, но не предлагает ничего, что могло бы предотвратить его мрачные прогнозы. Такой парень – не просто назойлив; он убивает на корню любой ответ на свое брюзжание. Люди от него отворачиваются, не хотят его слушать, самое большее – пожимают плечами. Другой тип критика – лояльный инакомыслящий. Он прекрасно видит возникающие трудности, легко находит слабые места программы или плана, но не желает раскачивать лодку и потому возникающие у него идеи оставляет при себе. Есть, наконец, и такой тип критика, в котором нуждается любая организация: король критики. Он не только высказывает хорошо продуманное возражение, но и предлагает свои соображения о том, как решить проблему.
Я всегда поощрял своих подчиненных задавать вопросы, исследовать проблему, высказывать сомнения – критиковать. "Когда вы делаете это,– говорил я,– старайтесь не терять логику и спокойствие, сохраняйте самообладание. Не бойтесь настаивать на своем, но добивайтесь того, чтобы ваша критика была конструктивной, не придирчивой, не циничной. Не превращайте мелкие вопросы во что-то главное. Позаботьтесь о том, чтобы без обиняков излагать факты и отстаивать то, в чем вы уверены. А главное – старайтесь думать о решении".
Чем большую ответственность вы несете, тем важнее для вас научить своих подчиненных мыслить так, словно они находятся на вашем месте. Вы хотите, чтобы они относились к компании как к своей собственности. Ни в коем случае не запрещайте им критиковать то, что вы делаете. Не вынуждайте их ходить в соседний бар и там за выпивкой сетовать на то, как плохо идут дела.
Каждой компании нужны свои короли критики. Как и корпоративные предприниматели, эти люди готовы рисковать. Они решительно подставляют свои шеи и бросают вызов существующему положению дел. Если они уверены в своей правоте, они будут делать это снова и снова. Они пишут письма высшему начальству и наполняют ящики для предложений. Эти люди уверены, что имеют право на идеи, и хотят претворить их в жизнь. Их совершенно не заботит, с кем они говорят, – с одним из своих сослуживцев или с исполнительным директором. Они не боятся выступать на совещании и опровергать докладчика; но, поступая так, они всегда предлагают конструктивное решение. Это и есть те "гадкие утята" бизнеса, о которых говорил Том Уотсон-младший. Их настойчивость и выдержка помогают компании оставаться всегда юной и легкой на подъем. В книге "В поисках совершенства" им отводится роль важнейших рычагов инноваций. К счастью для IBM, у нас всегда есть "гадкие утята", которые отказываются лететь в общей стае.
Знай, когда отпускать поводьяМне приходилось слышать от людей: "Хороший менеджер позволяет подчиненным ошибаться". Подобный образ мышления предполагает, что, как только вы возлагаете на подчиненного ответственность, вам следует уйти с его дороги – даже если вы знаете, что он не попал в колею! Я с этим не согласен. Не в моих правилах рассуждать так: "Я знаю, что этот парень городит чушь, но надо дать ему возможность самому ткнуться носом в грязь". А где же здравый смысл? В зависимости от масштаба порученного дела его неудача может обернуться для компании немалыми расходами. Но и лишать его ответственности тоже не стоит, лучше всего взять на себя роль наставника. Направьте его, помогите внести необходимые коррективы, которые позволят ему выбраться на колею, и после этого уйдите с дороги. Не забывайте, что вы доверили ему дело, поскольку обнаружили в нем предпринимательскую жилку. Не хотите же вы лишить его этой жилки!
Ваш успех с такими людьми будет, в частности, зависеть от того, насколько можно отпускать поводья и когда их натянуть; от того, знаете ли вы. как воспитывать творческое начало и избегать возможных неудач. Идти на риск – это, насколько я понимаю, рисковать расчетливо, а не наобум. Можно, конечно, придумать множество страховок в любом из тех начинаний, о которых я говорил выше, но самое важное – правильно подобрать того, кто готов к риску,– человека с идеей или мечтой, готового пожертвовать ради ее воплощения своей карьерой.
К тому времени, когда айбиэмовец попадает в число исполнительных руководителей, он не просто разделяет общее бремя обстоятельств. Он оказывается на посту, где рисковать необходимо, и обладает решимостью и способностью действовать по своему усмотрению. В компаниях, где развитию личности предпринимателя не уделяют должного внимания, руководству нижнего и среднего уровня не позволяется принимать трудные решения. Они чувствуют себя в безопасности, когда решения принимаются сообща; удобнее всего, если имеются бюрократические комитеты. В компаниях такого типа индивид, добравшийся до руководящей должности, обладает очень небольшим опытом принятия рискованных решений, а зачастую вообще лишен такого опыта. Из него не выйдет ни новатора, ни лидера.
За свою тридцатичетырехлетнюю карьеру в IBM мне пришлось принять немало трудных решений типа "пощупал и вперед". По крайней мере пять из них были связаны с колоссальными суммами. Окажись мое решение неверным, оно имело бы для корпорации разрушительные последствия. Ни одно из решений не принималось по причине ее "затруднительного" положения и не было реакцией на какие-то неожиданные обстоятельства. Они были задействованы и реализованы в лучшие для IBM времена, ибо дух предпринимательства неугасим – всегда есть люди. которые жаждут новаторства и изменений, даже когда есть все основания расслабиться и порадоваться тому, что дела идут прекрасно. Об этих пяти решениях я уже говорил, но напомню о них снова, поскольку здесь это уместно:
1. Переход IBM с перфокарт на программируемую память.
2. Разработка и выход на рынок "Системы-360" (ставка IBM составляла 5 миллиардов долларов).
3. "Раскомплектование" – разбиение цен на продукцию по составляющим ее компонентам.
4. Объединение трех маркетинговых подразделений и создание двух, ориентированных на разные группы заказчиков, отличающихся номенклатурой поставляемых изделий и подходом к торговым операциям.
5. Включение в маркетинговую программу альтернативных систем распределения продукции.
Все эти решения оказались удачными, но в период рассмотрения новых концепций и их реализации каждое было сопряжено с огромным риском. Поскольку эти дела начинались еще тогда, когда IBM было проще играть держа карты ближе к орденам, сидеть прочно и ничего не предпринимать,– они являются примерами поистине ценных проявлений корпоративного предпринимательства. И это, конечно же, не последние смелые и творческие дела IBM. Можете в этом не сомневаться.
bookzie.com
