gener. Wetteifer Универсальный русско-немецкий словарь. Академик.ру. 2011. дух соперничества — сущ., кол во синонимов: 1 • фаллометрия (10) Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013 … Словарь синонимов Агон — (греч. agon) состязание, борьба, спорт, опасность, соревнование, соперничество, пронизывающие все сферы жизни древних греков: военную, спортивную, культурную, политическую, судебную. Но отчетливо проявляется соперничество и напряжение уже на… … Человек и общество: Культурология. Словарь-справочник СОПЕРНИЧЕСТВО — – стратегия поведения оппонента в конфликте, состоящая в ориентации на свои интересы, в навязывании др. стороне предпочтительного для себя решения, открытой борьбе по реализации своих интересов. С. эффективно в случаях: уверенности в правильности … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике Личность типа А — Описание ряда характеристик личности, совместное наличие которых увеличивает риск сердечных заболеваний, связанных со стрессом. Для человека с личностью типа А характерно стремление работать до изнеможения и сильный дух соперничества во всех… … Большая психологическая энциклопедия Олимпийская эмблема — часть олимпийской символики. Содержание … Википедия Руссо Жан-Жак — Жизнь и сочинения Просветитель и романтик, индивидуалист и коллективист, предшественник Канта и Маркса, Руссо стал объектом многих исследований и различных интерпретаций. Например, Кант назвал его Ньютоном нравственности , а Г. Гейне… … Западная философия от истоков до наших дней 50 Cent — В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Джексон. 50 Cent … Википедия Фифти Сент — 50 Cent 50 Cent Полное имя Кёртис Джеймс Джексон Дата рождения 6 июля 1975 (33 года) Место рождения Нью Йорк, штат Нью … Википедия посре́дственность — и, ж. 1. Свойство по прил. посредственный (в 1 знач.). [Чехов] старался внушить окружающим мнение о своей обыкновенности, скоротечности и даже посредственности. Залыгин, Литературные заботы. 2. разг. Бесталанный, ничем не выдающийся человек.… … Малый академический словарь Гендерно-ролевой стресс (gender role stress) — Термин «гендер» в настоящее время подвергается переоценке в литературе; термин «роль» не дифференцирует многообразие ожиданий, а «стресс» является настолько неопределенным понятием, что нек рые психологи предпочитают его не использовать. Термин… … Психологическая энциклопедия Потребность в достижении (achievement need) — Потребность в достижении (П. д. ) наиболее подробно изученная из 20 психол. потребностей, описанных Г. А. Мюрреем в его классической работе Explorations in personality («Исслед. личности»). В ранних исслед. предполагалось, что П. д. присутствует… … Психологическая энциклопедия General subject: competitiveness Универсальный русско-английский словарь. Академик.ру. 2011. дух соперничества — сущ., кол во синонимов: 1 • фаллометрия (10) Словарь синонимов ASIS. В.Н. Тришин. 2013 … Словарь синонимов Агон — (греч. agon) состязание, борьба, спорт, опасность, соревнование, соперничество, пронизывающие все сферы жизни древних греков: военную, спортивную, культурную, политическую, судебную. Но отчетливо проявляется соперничество и напряжение уже на… … Человек и общество: Культурология. Словарь-справочник СОПЕРНИЧЕСТВО — – стратегия поведения оппонента в конфликте, состоящая в ориентации на свои интересы, в навязывании др. стороне предпочтительного для себя решения, открытой борьбе по реализации своих интересов. С. эффективно в случаях: уверенности в правильности … Энциклопедический словарь по психологии и педагогике Личность типа А — Описание ряда характеристик личности, совместное наличие которых увеличивает риск сердечных заболеваний, связанных со стрессом. Для человека с личностью типа А характерно стремление работать до изнеможения и сильный дух соперничества во всех… … Большая психологическая энциклопедия Олимпийская эмблема — часть олимпийской символики. Содержание … Википедия Руссо Жан-Жак — Жизнь и сочинения Просветитель и романтик, индивидуалист и коллективист, предшественник Канта и Маркса, Руссо стал объектом многих исследований и различных интерпретаций. Например, Кант назвал его Ньютоном нравственности , а Г. Гейне… … Западная философия от истоков до наших дней 50 Cent — В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Джексон. 50 Cent … Википедиядух соперничества. Дух соперничества это
дух соперничества - это... Что такое дух соперничества?
Смотреть что такое "дух соперничества" в других словарях:
Книги
Другие книги по запросу «дух соперничества» >> дух соперничества - это... Что такое дух соперничества?
Смотреть что такое "дух соперничества" в других словарях:
посре́дственность — и, ж. 1. Свойство по прил. посредственный (в 1 знач.). [Чехов] старался внушить окружающим мнение о своей обыкновенности, скоротечности и даже посредственности. Залыгин, Литературные заботы. 2. разг. Бесталанный, ничем не выдающийся человек.… … Малый академический словарь
Гендерно-ролевой стресс (gender role stress) — Термин «гендер» в настоящее время подвергается переоценке в литературе; термин «роль» не дифференцирует многообразие ожиданий, а «стресс» является настолько неопределенным понятием, что нек рые психологи предпочитают его не использовать. Термин… … Психологическая энциклопедия
Потребность в достижении (achievement need) — Потребность в достижении (П. д. ) наиболее подробно изученная из 20 психол. потребностей, описанных Г. А. Мюрреем в его классической работе Explorations in personality («Исслед. личности»). В ранних исслед. предполагалось, что П. д. присутствует… … Психологическая энциклопедия
Книги
- Путеводитель по ступеням Вознесения. Книга 8, Дэнрич Карен (Мила), Вебер Томас (Оа). Данная книга раскрывает сущность психологического программирования, которому подвержены многие современные люди. Чужие грёзы и мыслеформы мешают человеку раскрыть свое истинное "Я" и… Подробнее Купить за 672 руб
- Путеводитель по ступеням Вознесения. Книга 8. Превосходя соревнование и разобщение. Устраняя механическую и основанную на страхе мыслеформу, Карен Дэнрич (Мила), Томас Вебер (Оа). Данная книга раскрывает сущность психологического программирования, которому подвержены многие современные люди. Чужие грёзы и мыслеформы мешают человеку раскрыть свое истинное "Я" и… Подробнее Купить за 569 руб
- Нью-Йорк. Путеводитель, Доротея Мартин. Почему в Нью-Йорк? На плане он кажется скучновато-однообразным, на горизонте - восхитительным, а вблизи - невероятным. Его каменные гиганты поначалу пугают и подавляют - пока не вспомнишь,… Подробнее Купить за 229 руб
Дух соперничества
Умение побеждать не только доставляет удовольствие от игры, но и обеспечивает положительное, доброжелательное мнение о нас окружающих. Здесь есть основания интересоваться только теми случаями, когда дух соперничества развит у человека чересчур сильно либо его вовсе нет.
В первые 3—4 года дети почти не принимают участия в жизни общества. Только в 5 или 6 лет действительно появляются первые признаки духа соперничества, и лишь к 9—10 годам ясно прорисовываются его типичные особенности. Тем не менее если мы проанализируем наше отношение к ребенку начиная с колыбели, то поймем, почему одних детей дух соперничества развит сильнее, а у других слабее. Действительно, сами того не сознавая, МЫ ЧАСТО ЗАСТАВЛЯЕМ ДЕТЕЙ СОПЕРНИЧАТЬ В БОРЬБЕ ЗА НАШУ ЛЮБОВЬ.
Способность бороться за нее определяет интенсивность духа соперничества, которую ребенок проявит потом в других ситуациях. Несмотря на то что он маленький и многого еще не умеет, ребенок начинает верить в себя, если убеждается, что мы относимся к нему любовью. В каком-то смысле он как бы берет в долг нашу силу и наши взрослые качества, когда полностью уподобляется нам. Наша любовь дает ему ощущение собственной значимости, вселяет веру в себя, рождает у него самолюбие.
Отсутствие духа соперничества обусловлено примерно теми же причинами. Обычно оно пропадает у ребенка, когда тот терпит неудачу или поражение при первых попытках утвердиться. Потеряв уверенность, ребенок чувствует, что не в силах победить, и потому не хочет больше даже пытаться делать это. Возможно также, если постоянно осуждают и наказывают за нежелание соперничать и соревноваться, он в конце концов совсем теряется или даже пугается своих агрессивных склонностей. И тогда он начинает подавлять в себе враждебность до такой степени, что совсем утрачивает желание соревноваться. В любом случае он теряет всякую способность самоутвердиться. Такое отношение может усилить его робость или, напротив, породить дух сотрудничества и товарищества, вполне здоровый на первый взгляд, и на самом деле за ним скрывается глубокий страх быть отвергнутым.
Так вот, поскольку соперничество — это по существу попытка найти замену родительской любви, стоило бы понять, каким образом мы, родители, приводим ребят к тому, что наша любовь оказывается на первом месте в детской конкуренции. Нет сомнения, что, сами того не сознавая, мы даем детям бесчисленные поводы бороться за нашу любовь, соперничая между собой. Вот достаточно частые примеры тому.
1. Патрик показывает нам конструкцию, которую только что собрал. Это лучшее из всего, что он когда-либо сделал, и мы действительно поражены. Хотя проявление наших чувств в подобной ситуации вроде бы и не чревато никакими последствиями, тот факт, что мы уделяем ему БОЛЬШЕ времени и хвалим мальчика БОЛЬШЕ, чем обычно, говорит о том, что результат его усилий выше среднего. Это не значит, что мы ошибаемся, поступая так. Просто это один из способов объяснить детям, что любое необыкновенное усилие, превосходящее среднее, достойно награды. Тогда, если у них есть причины еще сильнее желать нашей любви, они научатся добиваться ее НЕ СВОЕЙ ЛЮБОВЬЮ, а проявляя еще больше энергии и предприимчивости. В каком-то смысле они должны сами оценить себя, чтобы убедиться, что мы заметили их.
2. Другая более или менее сходная ситуация возникает, когда мы показываем ребенку наше собственное сильное стремление к соперничеству. Мы даем ему образец для подражания и невольно указываем на необходимое условие, помогающее заслужить нашу любовь. Мы с таким энтузиазмом проявляем дух соперничества, что ребенок невольно думает: чтобы понравиться нам, нужно вести себя так же. Он чувствует, что не должен разочаровывать нас, и тогда, желая укрепить нашу любовь к себе, начинает подражать нам. Мы поступаем так прежде всего с мальчиками, пылко приветствуя первые проявления ими духа соперничества и агрессивности, потому что считаем подобное поведение по-настоящему мужским. С нашей точки зрения, это существенно необходимо для той роли, которая предназначена им в этом мире, и мы побуждаем их думать, что они только тогда будут нравиться и нам, когда окажутся способными выполнять ее.
3.Тысячи разных ситуаций, когда мы время от времени отталкиваем от себя ребенка, складываются для него еще в один жизненный вывод: чтобы завоевать любовь родителей, необходимо бороться. Когда мы говорим ему — и часто не можем не сделать этого,— что у нас нет времени для занятий с ним, даже если мы даем понять это очень мягко, он все равно вынужден конкурировать с другими нашими интересами. Когда мы кричим на ребенка, делаем замечания, указывая, что он должен делать, а что не должен, мы показываем ему, что принимаем его таким, каков он есть, а чтобы принять его и полюбить, ставим условия, которые требуют от него определенных усилий и труда. Эти усилия необходимы и в других ситуациях, значит, они способствуют рождению и укреплению духа соперничества.
4.Наверное, самый сильный стимул, вызывающий дух соперничества,— это ревность к братьям и сестрам. Она почти неизбежна между детьми и чаще всего побуждает их к соперничеству уже в первые годы жизни. Как бы мы ни пытались умерить его, это ревнивое чувство все равно оставит в душе горькую отметину. Бывает, что дети годами болезненно переживают из-за подарков, привилегий и внимания; на которые родители, по их мнению, были более щедры к братьям и сестрам. От ощущения победы или поражения, какое испытывают дети в подобном соревновании за львиную долю родительской любви, зависит направленность духа соперничества, который они проявят затем в других сферах.
История трех детей Р.— показательный тому пример. Мари, старшая дочь, избегала какого бы то ни было соперничества, всегда предпочитая коллективные занятия индивидуальным. Ежегодный экзамен в школе превратился для нее в тяжелейшее испытание, хотя она обычно была очень хорошо подготовлена к нему. Она пришла выводу, что совершенно не способна ни к какому соперничеству. И причину этого заключения можно обнаружить в истории ее семьи.
Анна, средняя дочь, хотя и не считалась умнее Мари, была очень энергичной, неутомимой и обладала сильны духом соперничества, а также счастливым умением смело идти навстречу любым осложнениям. Мари, чувствуя, что не может соперничать с Анной, в конце концов отошла на второй план.
Энтони, младший из детей, всегда действовал, что называется, своей головой и к 9 годам уже сформировался как личность, даже не имея агрессивных черт в своем характере. Если он терпел поражение, то не слишком переживал из-за этого, твердо веря в себя и, несмотря ни на что, претендуя на лидерство в своей группе.
Если же в чем-то не успевала Мари, она считала недостойным брать на себя руководство. Анна вкладывала во все свои дела очень много усилий и потому совершен но не желала мириться с поражением. Преувеличенно развитый дух соперничества вынуждал ее придавай слишком большое значение всему, что охватывало круг ее интересов.
Даже если порядок рождения детей не всегда предопределяет характер соперничества между ними, семья, о которой мы рассказали, служит хорошим тому примером.
Первых конкурентов дети видят, как правило, в своих братьях и сестрах. А вне дома их дух соперничества проявляется обычно в зависимости от того опыта, какой они приобрели в семье.
e7z.ru
Дух соперничества
Акио Морита «Sony. Сделано в Японии», - М.: «Альпина Бизнес Букс», 2006
Сегодня трудно представить мировой рынок бытовой радиоэлектроники без техники производства Sony. Акио Морита, один из основателей корпорации Sony, рассказывает о взаимоотношениях крупного бизнеса с государством, профсоюзами, конкурентами, о характерных чертах японского менеджмента, в частности о восприятии корпорации как родной семьи и т. п. В условиях послевоенной Японии практически все, даже управленческие подходы, Морите пришлось создавать «с нуля», формируя новую предпринимательскую культуру и традиции. Книга рассчитана на широкий круг читателей.
Конкуренция. Движущая сила японского предпринимательства
Один мой американский друг как-то задал вопрос: «Если менеджмент японского бизнеса так хорош, то почему же 18 тыс. японских компаний ежегодно терпят крах?» Я ответил, что по той же причине, по какой они терпят крах повсюду. Как я отмечал ранее, японские компании не обладают никакими волшебными силами или секретами, которые обеспечивают им успех, если не считать множество правильных решений, а менеджеры должны их принимать; их не могут принимать банкиры или чиновники.
И слава, и карающий меч японского бизнеса, и одновременно горючее двигателя нашей промышленности — это добрая старая конкуренция. Причем суровая конкуренция, порой настолько суровая, что я боюсь ее экспорта в другие страны. Мы, японцы, конкурируем не только в бизнесе, но и в жизни. Во время войны милитаристы использовали имя императора как средство добиться повиновения, отдавая приказы от его имени, а не от своего. И японцы соревновались друг с другом, желая показать, как они ему преданы и верны. В эру Токугавы надменные самураи приходили в деревни и бросали вызов всем встречным, как ковбои на Диком Западе в США. Выяснение, кто из них самый сильный, было приятным времяпрепровождением для многих из них.
Но как тогда, так и сейчас существовала и существует тонкая грань между соревнованием и побоищем. В Китае есть поговорка — не разбивай чужую миску с рисом. В Японии считают, что не следует уничтожать стоящего конкурента — надо сохранить ему честь и престиж. Все же японские конкуренты зачастую ведут борьбу не на жизнь, а на смерть, и именно эта жестокая конкуренция в самой Японии делает наши компании такими конкурентоспособными за границей. Какой бы жестокой ни была конкуренция между компаниями, неписаное правило борьбы за долю на рынке гласит, что ни одна компания не должна алчно захватывать все. Однако, если компания просто неконкурентоспособна, ее противник уничтожит ее.
В розничной торговле от больших универмагов до сотен тысяч семейных лавочек от Хоккайдо до южной оконечности Окинавы конкуренция считается нормальным способом делать дело. Если не получается конкурировать по ценам, мы будем конкурировать по услугам. Мы, японцы, склонные следовать своим причудам, несколько непостоянны из-за нашей любви к новому, и поэтому сегодня это может быть магазин, продающий мороженое Baskin-Robbins, через год или больше — Haagen-Dazs, а завтра — будет FamousAmos.
Конкуренция на нашем внутреннем рынке превращает потребителя в короля. В Японии сегодня больше производителей гражданской продукции, чем в любой другой стране на земле, включая США. И эти компании, например девять автомобилестроительных компаний и две компании по производству тяжелых грузовиков, более 100 компаний, производящих станки, и более 600 электронных компаний, выдержали жестокую конкуренцию. Одно время у нас было 40 компаний, производящих телевизоры; сегодня осталось лишь шесть больших компаний.
Но мне, видимо, следует указать, что компании, о которых я говорю, — это в основном действительно сильные японские компании, причем все они продают свои товары не только на местном рынке, но и экспортируют их. Именно в борьбе за долю на местном рынке эти компании приобрели способность конкурировать за границей. Это компании, занятые в электронике, производстве автомобилей, телекамер, электробытовых приборов, полупроводников нескольких типов, прецизионных станков и т. д. Это компании, которые оказывают прямое воздействие на весь остальной мир и, как мне кажется, представляют наибольший интерес для читателей этой книги. В Японии есть много других компаний, производящих, например, химикалии, алюминий, бумажную массу и бумагу, я называю лишь несколько отраслей, которые находятся в бедственном положении и даже закрываются. Свыше 7 тыс. текстильных компаний борются за небольшую долю на сокращающемся рынке. Они обнаружили, что не могут конкурировать с дешевыми текстильными изделиями из Китая, Гонконга, Тайваня, Юго-Восточной Азии и других стран, и поэтому повысили качество товаров, которые они поставляют, но в конце концов они поняли, что даже в области высококачественных текстильных изделий царит жестокая конкуренция. Некоторые компании в буквальном смысле слова выбрасывают в утиль и ломают свои станки, когда сокращают производство. Они ломают ненужные станки, чтобы не дать возможности честолюбивым новичкам купить их и начать новое производство.
Как я уже говорил ранее, в промышленных отраслях, переживающих спад, самым находчивым компаниям с наилучшей финансовой базой и руководством удалось диверсифицировать свое производство, освоив другие области, и некоторые из них продолжают эту диверсификацию. Некоторые так называемые «закатные» отрасли промышленности получают пособия от правительства, а компаниям предоставляют банковские займы под низкие проценты, чтобы помочь им выйти из одной области и переквалифицировать своих работников для работы в другой области. В Японии существует пять крупных сталелитейных компаний; все они приспособились к новой эре, когда из-за конкуренции с импортной сталью заказы на сталь начали сокращаться. Они пытаются уменьшить свою зависимость от заказов на сталь и конкурируют между собой на другой арене: они, как я уже отмечал выше, продают газ, образующийся как побочный продукт, а также производят керамику.
Медная промышленность, которая видит, как оптическое волокно вытесняет медную проволоку как средство для передачи информации в телефонных системах связи, в быту и даже в электросистемах автомобилей, переходит на производство оптического волокна. Эти компании стартовали так быстро, что даже сумели захватить в начале восьмидесятых годов почти 70% мирового рынка оптического волокна.
Несколько японских компаний по производству швейных машин, для которых наступили тяжелые времена из-за падения спроса на них во всем мире, усовершенствовали старую электромеханическую технологию, добавив микропроцессоры, и успешно развернули широкое производство электронных пишущих машинок, принтеров, текстовых процессоров и конторского автоматического оборудования.
У нас свободная экономическая система, в которой каждый может основать любую компанию, разрешенную законом, поэтому, если какой-нибудь товар будет пользоваться успехом, на него сразу накинется множество людей и будет изо всех сил бороться друг с другом за производство этого товара. Несколько лет назад компания Yamaha решила, что наступил подходящий момент бросить вызов компании Honda и увеличить свою долю на японском рынке мотоциклов и мотороллеров. Honda обладала тогда явными преимуществами, но она делала большие капиталовложения в новый завод по сборке автомобилей в США, и тогда Yamaha выпустила серию новых моделей и начала активную рекламную кампанию. Руководство Honda, несмотря на тяжелое финансовое бремя, отреагировало немедленно: оно нанесло ответный удар, начав выпускать каждую неделю в течение целого года по новой модели. Yamaha не смогла за ней угнаться, и в результате часть ее руководителей подала в отставку.
Доля на рынке для японских компаний важнее, чем немедленная прибыль. Если приобретение нового дорогостоящего оборудования приведет к сокращению прибылей в ближайшем будущем, но, возможно, позволит увеличить долю компании на рынке, решение почти всегда будет принято в пользу капиталовложений в отдаленное будущее этой компании.
Этот интерес к строительству ради будущего, чтобы сохранить конкурентоспособность, стал причиной трений в торговле в 1985 году. В то время когда мировой рынок переживал спад и американские компании увольняли рабочих, закрывая свои предприятия, японские производители полупроводников продолжали делать капиталовложения в новые заводы и оборудование.
Японцы не стремятся перехитрить своего противника в какой-то ловкой сделке. Легендарный самурай, ученый, специалист по военному искусству — Миямото Мусаси написал книгу о стратегии борьбы, и когда несколько лет назад она была переведена на английский язык и издана под названием «Книга пяти колец», она стала настольной книгой для некоторых иностранных бизнесменов, которым сказали, что изучение этой маленькой книжки позволит познакомиться с важнейшими элементами, секретом победы в борьбе с Японией в области коммерческой деятельности. В каталоге одного книготорговца в Нью-Джерси эта книга охарактеризована как «ответ Японии Гарварду».
Но ответом Гарварду не может служить книга древнего самурая. Им стали высококачественные товары, расположившиеся на полках и в салонах магазинов всего мира. Они способны удовлетворить самые разнообразные капризы потребителей, и люди хотят их приобрести. Именно так японские товары сумели завоевать большую часть американского рынка. И я бы сказал, что лучший способ конкурировать с японцами — это изучать японские товары, пользующиеся успехом, на предмет их дизайна, конструкции, а также заложенных в них новых идей. Мы не «оккупировали» американский рынок, в чем нас иногда обвиняют; мы всего лишь послали в Америку наши самые лучшие товары, продукцию, которая получила признание благодаря своему качеству и ценам. Это те товары, которые выдержали конкуренцию на японском рынке.
С тех пор как мы начали производить первые в мире легкие наушники для наших стереопроигрывателей Walkman, мы произвели более 50 млн пар, и число моделей растет. Сегодня в Токио вы в одном магазине можете увидеть и выбрать более чем из 200 различных моделей наушников, созданных десятками производителей. Разнообразие моделей телевизоров, видеокассетных магнитофонов, лазерных проигрывателей, проигрывателей компакт-дисков, видеокамер, фотоаппаратов, легковых машин, фургонов, мотоциклов, мотороллеров, компьютеров, принтеров, товаров для отдыха, электробытовых приборов, одежды и оборудования для связи — этот список почти бесконечен — самое большое в мире. И поскольку японские потребители привередливы, мы не можем продавать им товары, не обладающие высоким качеством. Решающее значение имеет послепродажное обслуживание; мы все еще посещаем покупателей, и компания, которая перестанет обращать внимание на тот или иной аспект производства, поставок или услуг, потеряет клиентов. Один американец, работающий на рынке косметики, был потрясен, услышав, что в Японии не увидят ничего страшного, если оптовый торговец пошлет с курьером один тюбик губной помады через весь город какому-то розничному торговцу, у которого эту помаду ждет покупатель. Такое поведение объясняется тем, что если бы он не сделал этого, то потерял бы этого розничного торговца.
mirznanii.com
О соперничестве - Христианская церковь города Тимашевска евангельская свободная независимая внеденоминационная внеконфессиональная подчинена только Иисусу Христу
О соперничестве, гордости и смирении
В мире действует дух соперничества. Его суть – гордыня. Его стихия – суета, то есть борьба за выживание, когда сильный побеждает слабого. Все в мире борется за жизнь, и эта борьба неминуемо заканчивается смертью. В борьбе за жизнь побеждает смерть.
25 ибо кто хочет душу свою сберечь, тот потеряет ее, а кто потеряет душу свою ради Меня, тот обретет ее;
26 какая польза человеку, если он приобретет весь мир, а душе своей повредит? или какой выкуп даст человек за душу свою?
(От Матфея 16:25,26)
Соперничество это не просто свойство этого мира, это его суть. Быстрее, выше, сильнее. Выжить за счет смерти другого – это принцип дьявола. Умереть ради жизни другого – принцип Христа.
Любое соревнование, соперничество, просто сравнение – грех. Это может выглядеть невинно и забавно, но всем этим управляет дух соперничества, дух этого мира. Любое превозношения строится на сравнении. Мы лучше - они хуже. Я лучше – они хуже. Я – лучший из лучших. Я лучше всех! Соревнуясь друг с другом, мы соревнуемся с Богом.
17 но ты преисполнен суждениями нечестивых: суждение и осуждение - близки.
(Иов 36:17)
Когда мы судим, решение всегда одинаковое. Оправдательный приговор для себя, обвинительный для других. Обвиняя других, мы оправдываем себя. Унижая (принижая) других, мы возвышаем себя. Каждый человек проводит конкурс на звание – «Самый лучший во вселенной (Мистер Вселенная)» . В этом конкурсе в жюри только он и победитель всегда он. Спонсор конкурса – дьявол. Он организует аплодисменты и призы. Главный же приз – смерть.
11 ибо всякий возвышающий сам себя унижен будет, а унижающий себя возвысится.
(От Луки 14:11)
13 Перед падением возносится сердце человека, а смирение предшествует славе.
(Притчи 18:13)
4 Прелюбодеи и прелюбодейцы! не знаете ли, что дружба с миром есть вражда против Бога? Итак, кто хочет быть другом миру, тот становится врагом Богу.
5 Или вы думаете, что напрасно говорит Писание: "до ревности любит дух, живущий в нас"?
6 Но тем большую дает благодать; посему и сказано: Бог гордым противится, а смиренным дает благодать.
(Иакова 4:4-6)
15 Не любите мира, ни того, что в мире: кто любит мир, в том нет любви Отчей.
16 Ибо все, что в мире: похоть плоти, похоть очей и гордость житейская, не есть от Отца, но от мира сего.
(1-е Иоанна 2:15,16)
Весь мир строится на принципах: сделать все, чтобы выжить, выжить любой ценой, выжить, чтобы быть лучшим и единственным. Плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Плох тот человек, который не мечтает стать богом.
4 И сказал змей жене: нет, не умрете,
5 но знает Бог, что в день, в который вы вкусите их, откроются глаза ваши, и вы будете, как боги, знающие добро и зло.
(Бытие 3:4,5)
6 И увидела жена, что дерево хорошо для пищи, и что оно приятно для глаз и вожделенно, потому что дает знание; и взяла плодов его и ела; и дала также мужу своему, и он ел.
7 И открылись глаза у них обоих, и узнали они, что наги, и сшили смоковные листья, и сделали себе опоясания.
(Бытие 3:6,7)
Вот принципы дьявола, вот основы его учения, вот суть мира, вот состав греха: увидеть и возжелать, съесть, стать как бог. Похоть это путь, а гордость это суть. А цель одна - стать богом.
Бог един. Адам знал это. Он захотел не просто стать как Бог. Он захотел стать богом. Грех Адама это не просто непослушание. Это заговор. Это бунт. Это революция. Это посягательство на престол. Но настоящий претендент конечно не Адам, он просто орудие. Зачинщик, идеолог, вдохновитель и главный виновник – сатана. С помощью Адама дьявол сделался князем этого мира.
Суть этого мира – соперничество. Живя в этом мире, мы не можем выйти из соревнования. Соревнуются народы, соревнуются страны, соревнуются предприятия, соревнуются люди. Мы едим и пьем, покупаем и продаем, работаем, строим дом или едем в автомобиле. Все основано на борьбе. Снаружи нас, вокруг нас идет постоянная борьба. Мы не можем выйти из этого мира. Но этот мир должен выйти из нас. Победа не должна нас радовать, поражение не должно огорчать. Мы должны удалить дух соперничества из наших сердец. Человеку это невозможно, Богу же все возможно. Мы должны только желать, просить и позволять.
Все, что мы привыкли называть грехами – это только внешние проявления, плоды греха. Суть греха в том, что человек отверг Бога. Он сказал сам в себе – мне не нужен Бог, я сам себе бог. Человек захотел стать свободным от власти Бога, своего Творца, истинного и единого Господина. Думая, что стал свободным, он оказался в рабстве дьявола. Грех поработил человека дьяволу и только Бог освобождает человека от этого рабства.
Сатана в пустыне искушал Иисуса в гордости. Вот главное искушение, которого не выдержал Адам. Но Иисус выдержал испытание, он смирился перед Отцом, Он сказал то, что должен был сказать Адам: Господу Богу твоему поклоняйся и Ему одному служи. И тогда дьявол оставил Его. Не просто оставил, дьявол ушел побежденным, а Иисус остался победителем. Он победил искусителя, Он победил гордыню, Он победил мир, Он победил грех, Он победил смерть. Иисус вернул то, что Адам потерял.
9 Ликуй от радости, дщерь Сиона, торжествуй, дщерь Иерусалима: се Царь твой грядет к тебе, праведный и спасающий, кроткий, сидящий на ослице и на молодом осле, сыне подъяремной.
(Захария 9:9)
28 Придите ко Мне все труждающиеся и обремененные, и Я успокою вас;
29 возьмите иго Мое на себя и научитесь от Меня, ибо Я кроток и смирен сердцем, и найдете покой душам вашим;
30 ибо иго Мое благо, и бремя Мое легко.
(От Матфея 11:28-30)
Смирённый и смиренный — не одно и то же. Смирённый – это придавленный силой обстоятельств, приниженный против воли.
Смирен сердцем — значит, не под воздействием внешних обстоятельств, а изнутри, по сокровенной сути своей.
Смиренный ни на что не претендует. Смиренный заранее согласен на самое низкое место, поэтому, все, что сверх этого, он принимает как дар и милость. Смиренного невозможно недооценить или обидеть, потому что он сам себя ценит ниже самой низкой оценки.
Гордый говорит — я достоин большего. Кроткий говорит — я недостоин ничего. Я раб ничего не стоящий.
11 ибо всякий возвышающий сам себя унижен будет, а унижающий себя возвысится.
(От Луки 14:11)
Реальная наша стоимость 0,00. Это нужно понять и принять раз и навсегда.
10 Сыны человеческие - только суета; сыны мужей - ложь; если положить их на весы, все они вместе легче пустоты.
(Псалтирь 61:10)
Все что мы имеем, включая саму жизнь — это дар, подарок, милость Божья. Это не метафора, не скромность - это правда. Смиренный и кроткий просто понимает это, он знает истину. Мы ни на что не имеем права, это все мы получили и это все принадлежит Богу. Знания, способности, здоровье, сила, вода, воздух, каждый атом нашего тела и всего, что нас окружает, даже наша душа. Все материальное и духовное принадлежит Ему. Мы не вправе требовать. Все права принадлежат Творцу. Мы можем только просить и благодарить.
6 Это, братия, приложил я к себе и Аполлосу ради вас, чтобы вы научились от нас не мудрствовать сверх того, что написано, и не превозносились один перед другим.
7 Ибо кто отличает тебя? Что ты имеешь, чего бы не получил? А если получил, что хвалишься, как будто не получил?
(1-е Коринфянам 4:6,7)
Господь — Владыка, то есть Владелец. Он владеет всем, все принадлежит Ему. Наши волосы сочтены, потому что они принадлежат Ему.
3 Познайте, что Господь есть Бог, что Он сотворил нас, и мы - Его, Его народ и овцы паствы Его.
(Псалтирь 99:3)
Мы, народ Божий, должны избегать всякого соперничества. Как соперничества между отдельными братьями и сестрами, так соперничества между группами христиан (общинами, деноминациями, течениями, направлениями). Все это проявления адамовой плоти. Неважно, индивидуальная это гордыня – Я ЛУЧШИЙ, или коллективная гордыня – МЫ (церковь, деноминация, союз, учение, движение) ЛУЧШИЕ. Именно это является причиной расколов и противоборства. Это сеть дьявола. Это вызов Богу.
11 Поникнут гордые взгляды человека, и высокое людское унизится; и один Господь будет высок в тот день.
12 Ибо [грядет] день Господа Саваофа на все гордое и высокомерное и на все превознесенное, - и оно будет унижено, -
(Ис.2:11,12)
Славьте Господа! Только Он достоин, только Он велик! Аллилуйя! Только Господь высок! Аллилуйя! Он лучший, Он лучший из лучших, Он совершенный и нет другого! Аминь.
jesusonly.jimdo.com
Дух соперничества | Executive.ru
Акио Морита «Sony. Сделано в Японии» , - М.: «Альпина Бизнес Букс», «Альпина Паблишерз», 2006
Купить книгу в интернет-магазине
Сегодня трудно представить мировой рынок бытовой радиоэлектроники без техники производства Sony. Акио Морита, один из основателей корпорации Sony, рассказывает о взаимоотношениях крупного бизнеса с государством, профсоюзами, конкурентами, о характерных чертах японского менеджмента, в частности о восприятии корпорации как родной семьи и т. п. В условиях послевоенной Японии практически все, даже управленческие подходы, Морите пришлось создавать «с нуля», формируя новую предпринимательскую культуру и традиции. Книга рассчитана на широкий круг читателей.
Конкуренция. Движущая сила японского предпринимательства
Один мой американский друг как-то задал вопрос: «Если менеджмент японского бизнеса так хорош, то почему же 18 тыс. японских компаний ежегодно терпят крах?» Я ответил, что по той же причине, по какой они терпят крах повсюду. Как я отмечал ранее, японские компании не обладают никакими волшебными силами или секретами, которые обеспечивают им успех, если не считать множество правильных решений, а менеджеры должны их принимать; их не могут принимать банкиры или чиновники.
И слава, и карающий меч японского бизнеса, и одновременно горючее двигателя нашей промышленности — это добрая старая конкуренция. Причем суровая конкуренция, порой настолько суровая, что я боюсь ее экспорта в другие страны. Мы, японцы, конкурируем не только в бизнесе, но и в жизни. Во время войны милитаристы использовали имя императора как средство добиться повиновения, отдавая приказы от его имени, а не от своего. И японцы соревновались друг с другом, желая показать, как они ему преданы и верны. В эру Токугавы надменные самураи приходили в деревни и бросали вызов всем встречным, как ковбои на Диком Западе в США. Выяснение, кто из них самый сильный, было приятным времяпрепровождением для многих из них.
Но как тогда, так и сейчас существовала и существует тонкая грань между соревнованием и побоищем. В Китае есть поговорка — не разбивай чужую миску с рисом. В Японии считают, что не следует уничтожать стоящего конкурента — надо сохранить ему честь и престиж. Все же японские конкуренты зачастую ведут борьбу не на жизнь, а на смерть, и именно эта жестокая конкуренция в самой Японии делает наши компании такими конкурентоспособными за границей. Какой бы жестокой ни была конкуренция между компаниями, неписаное правило борьбы за долю на рынке гласит, что ни одна компания не должна алчно захватывать все. Однако, если компания просто неконкурентоспособна, ее противник уничтожит ее.
В розничной торговле от больших универмагов до сотен тысяч семейных лавочек от Хоккайдо до южной оконечности Окинавы конкуренция считается нормальным способом делать дело. Если не получается конкурировать по ценам, мы будем конкурировать по услугам. Мы, японцы, склонные следовать своим причудам, несколько непостоянны из-за нашей любви к новому, и поэтому сегодня это может быть магазин, продающий мороженое Baskin-Robbins, через год или больше — Haagen-Dazs, а завтра — будет Famous Amos.
Конкуренция на нашем внутреннем рынке превращает потребителя в короля. В Японии сегодня больше производителей гражданской продукции, чем в любой другой стране на земле, включая США. И эти компании, например девять автомобилестроительных компаний и две компании по производству тяжелых грузовиков, более 100 компаний, производящих станки, и более 600 электронных компаний, выдержали жестокую конкуренцию. Одно время у нас было 40 компаний, производящих телевизоры; сегодня осталось лишь шесть больших компаний.
Но мне, видимо, следует указать, что компании, о которых я говорю, — это в основном действительно сильные японские компании, причем все они продают свои товары не только на местном рынке, но и экспортируют их. Именно в борьбе за долю на местном рынке эти компании приобрели способность конкурировать за границей. Это компании, занятые в электронике, производстве автомобилей, телекамер, электробытовых приборов, полупроводников нескольких типов, прецизионных станков и т. д. Это компании, которые оказывают прямое воздействие на весь остальной мир и, как мне кажется, представляют наибольший интерес для читателей этой книги. В Японии есть много других компаний, производящих, например, химикалии, алюминий, бумажную массу и бумагу, я называю лишь несколько отраслей, которые находятся в бедственном положении и даже закрываются. Свыше 7 тыс. текстильных компаний борются за небольшую долю на сокращающемся рынке. Они обнаружили, что не могут конкурировать с дешевыми текстильными изделиями из Китая, Гонконга, Тайваня, Юго-Восточной Азии и других стран, и поэтому повысили качество товаров, которые они поставляют, но в конце концов они поняли, что даже в области высококачественных текстильных изделий царит жестокая конкуренция. Некоторые компании в буквальном смысле слова выбрасывают в утиль и ломают свои станки, когда сокращают производство. Они ломают ненужные станки, чтобы не дать возможности честолюбивым новичкам купить их и начать новое производство.
Как я уже говорил ранее, в промышленных отраслях, переживающих спад, самым находчивым компаниям с наилучшей финансовой базой и руководством удалось диверсифицировать свое производство, освоив другие области, и некоторые из них продолжают эту диверсификацию. Некоторые так называемые «закатные» отрасли промышленности получают пособия от правительства, а компаниям предоставляют банковские займы под низкие проценты, чтобы помочь им выйти из одной области и переквалифицировать своих работников для работы в другой области. В Японии существует пять крупных сталелитейных компаний; все они приспособились к новой эре, когда из-за конкуренции с импортной сталью заказы на сталь начали сокращаться. Они пытаются уменьшить свою зависимость от заказов на сталь и конкурируют между собой на другой арене: они, как я уже отмечал выше, продают газ, образующийся как побочный продукт, а также производят керамику.
Медная промышленность, которая видит, как оптическое волокно вытесняет медную проволоку как средство для передачи информации в телефонных системах связи, в быту и даже в электросистемах автомобилей, переходит на производство оптического волокна. Эти компании стартовали так быстро, что даже сумели захватить в начале восьмидесятых годов почти 70% мирового рынка оптического волокна.
Несколько японских компаний по производству швейных машин, для которых наступили тяжелые времена из-за падения спроса на них во всем мире, усовершенствовали старую электромеханическую технологию, добавив микропроцессоры, и успешно развернули широкое производство электронных пишущих машинок, принтеров, текстовых процессоров и конторского автоматического оборудования.
У нас свободная экономическая система, в которой каждый может основать любую компанию, разрешенную законом, поэтому, если какой-нибудь товар будет пользоваться успехом, на него сразу накинется множество людей и будет изо всех сил бороться друг с другом за производство этого товара. Несколько лет назад компания Yamaha решила, что наступил подходящий момент бросить вызов компании Honda и увеличить свою долю на японском рынке мотоциклов и мотороллеров. Honda обладала тогда явными преимуществами, но она делала большие капиталовложения в новый завод по сборке автомобилей в США, и тогда Yamaha выпустила серию новых моделей и начала активную рекламную кампанию. Руководство Honda, несмотря на тяжелое финансовое бремя, отреагировало немедленно: оно нанесло ответный удар, начав выпускать каждую неделю в течение целого года по новой модели. Yamaha не смогла за ней угнаться, и в результате часть ее руководителей подала в отставку.
Доля на рынке для японских компаний важнее, чем немедленная прибыль. Если приобретение нового дорогостоящего оборудования приведет к сокращению прибылей в ближайшем будущем, но, возможно, позволит увеличить долю компании на рынке, решение почти всегда будет принято в пользу капиталовложений в отдаленное будущее этой компании.
Этот интерес к строительству ради будущего, чтобы сохранить конкурентоспособность, стал причиной трений в торговле в 1985 году. В то время когда мировой рынок переживал спад и американские компании увольняли рабочих, закрывая свои предприятия, японские производители полупроводников продолжали делать капиталовложения в новые заводы и оборудование.
Японцы не стремятся перехитрить своего противника в какой-то ловкой сделке. Легендарный самурай, ученый, специалист по военному искусству — Миямото Мусаси написал книгу о стратегии борьбы, и когда несколько лет назад она была переведена на английский язык и издана под названием «Книга пяти колец», она стала настольной книгой для некоторых иностранных бизнесменов, которым сказали, что изучение этой маленькой книжки позволит познакомиться с важнейшими элементами, секретом победы в борьбе с Японией в области коммерческой деятельности. В каталоге одного книготорговца в Нью-Джерси эта книга охарактеризована как «ответ Японии Гарварду».
Но ответом Гарварду не может служить книга древнего самурая. Им стали высококачественные товары, расположившиеся на полках и в салонах магазинов всего мира. Они способны удовлетворить самые разнообразные капризы потребителей, и люди хотят их приобрести. Именно так японские товары сумели завоевать большую часть американского рынка. И я бы сказал, что лучший способ конкурировать с японцами — это изучать японские товары, пользующиеся успехом, на предмет их дизайна, конструкции, а также заложенных в них новых идей. Мы не «оккупировали» американский рынок, в чем нас иногда обвиняют; мы всего лишь послали в Америку наши самые лучшие товары, продукцию, которая получила признание благодаря своему качеству и ценам. Это те товары, которые выдержали конкуренцию на японском рынке.
С тех пор как мы начали производить первые в мире легкие наушники для наших стереопроигрывателей Walkman, мы произвели более 50 млн пар, и число моделей растет. Сегодня в Токио вы в одном магазине можете увидеть и выбрать более чем из 200 различных моделей наушников, созданных десятками производителей. Разнообразие моделей телевизоров, видеокассетных магнитофонов, лазерных проигрывателей, проигрывателей компакт-дисков, видеокамер, фотоаппаратов, легковых машин, фургонов, мотоциклов, мотороллеров, компьютеров, принтеров, товаров для отдыха, электробытовых приборов, одежды и оборудования для связи — этот список почти бесконечен — самое большое в мире. И поскольку японские потребители привередливы, мы не можем продавать им товары, не обладающие высоким качеством. Решающее значение имеет послепродажное обслуживание; мы все еще посещаем покупателей, и компания, которая перестанет обращать внимание на тот или иной аспект производства, поставок или услуг, потеряет клиентов. Один американец, работающий на рынке косметики, был потрясен, услышав, что в Японии не увидят ничего страшного, если оптовый торговец пошлет с курьером один тюбик губной помады через весь город какому-то розничному торговцу, у которого эту помаду ждет покупатель. Такое поведение объясняется тем, что если бы он не сделал этого, то потерял бы этого розничного торговца.
Сегодня почти 70% японских потребителей проживают в мегаполисе, который тянется от Токио, расположенного на главном острове Хонсю, до Фукуоки на южном острове Кюсю. Найти подход к этим потребителям, которые смотрят одни и те же телевизионные программы и читают одни и те же общенациональные газеты, легко. Удовлетворить их трудно. И именно в интенсивной конкуренции между японскими компаниями в борьбе за деньги потребителей мы отточили нашу конкурентоспособность для битв в международной торговле. Растет урбанизация 121-миллионного населения Японии — только 12% населения заняты в первичных отраслях производства, например в сельском хозяйстве, и около 80% этих крестьян зарабатывают часть своих доходов вне сельского хозяйства. Когда мы создавали корпорацию Sony, в первичных отраслях производства была занята половина всех японцев. Мы могли наблюдать, как росла культура потребителей по мере развития нашего дела; чем больше людей переезжали из деревни в город, тем легче становилось продавать новую технику.
С самого начала мы с Ибукой знали, что наша главная цель — это качество. Когда компания вышла на американский рынок, мы позаботились о подготовке обслуживающего персонала для устранения проблем, которые могут возникнуть, и назначили достаточно высокую цену, чтобы финансировать эту работу. Сегодня мы имеем гарантированные рынки в США и Европе, и я постоянно твержу моим менеджерам, что мы не должны довольствоваться достигнутым, потому что все меняется очень быстро, причем не только в области техники, меняются также восприятие, мышление, моды, вкусы и интересы. Компания, которая не может своевременно понять значение этих изменений, не сможет удержаться в мире бизнеса, особенно в области новейшей электроники. Еще больше осложняет дело то, что изменения трудно предсказать, правда, это никогда не было легким делом.
В 1975 году с выпуском и выходом на рынок Betamax мы вместе с Ибукой утвердили политику сбыта, которая должна была пропагандировать новую идею о временном сдвиге. Мысль о том, что мы должны создать рынок для кассетных видеомагнитофонов, воспитывая людей и выдвигая новые идеи, принадлежала мне. Я выступал перед населением, объясняя, что Betamax — это действительно новинка. «Теперь вы можете взять телевизионную программу в свои руки, — говорил я. — Благодаря кассетному видеомагнитофону телевидение становится похожим на журнал — вы можете регулировать расписание передач, как вам удобно». Именно это я и хотел внушить. Я знал, что вскоре нас начнут догонять конкуренты, и хотел обогнать их и как можно скорее убедить людей перейти на кассетные видеомагнитофоны и был в восторге от этой идеи. Ведь мы, в конце концов, трудились ради этого двадцать пять лет.
Телевидение с самого начала производило на людей такое сильное впечатление и они настолько глубоко осознавали это, что не очень-то задумывались о главном недостатке телевидения, который заключается в том, что, как бы ни были хороши или интересны эти программы, информация уходит так же быстро, как и приходит. Если я не успел прочитать журнал Time, газету The New York Times или Asahi Shimbun сегодня утром, я могу почитать их вечером и получить ту же самую информацию, производящую такой же эффект. Но какое бы воздействие ни оказывало телевидение, если вы не смогли посмотреть передачу, она для вас пропала, и в таких случаях телевидение не может выполнять свою задачу информировать и развлекать людей.
В 1950-1960-е годы в США, а позднее и в Японии популярные программы вынуждали людей менять свой распорядок дня. Телезрители не хотели пропускать любимые передачи. Я видел, что телевидение полностью поработило людей, и считал, что телезрители должны иметь возможность смотреть ту или иную программу, когда им это удобно. Это не должно было тревожить телевизионные компании, потому что телезрители смотрели бы эти программы вместе с рекламными роликами, только в другое время. Конечно, для них это означало бы, что вместо текущей программы с ее рекламой телезрители будут смотреть информационную или развлекательную программу, которую они пропустили. Но такую власть телевидения над жизнью людей я считал несправедливой.
Во всяком случае, когда вместе с видеомагнитофоном Betamax мы выдвинули идею временного сдвига, против нас тут же подали иск компании Universal City Studios, Inc. и Walt Disney Production, потому что, по их словам, видеозаписи представляют собой нарушение их авторских прав. Мы, конечно, отрицали это. Руководители некоторых кинокомпаний тоже выступили против нас, утверждая, что люди будут создавать свои фильмотеки, ущемляя тем самым интересы кинокомпаний.
Мы выиграли этот процесс, хотя на это ушло восемь лет и нам пришлось полностью передать это дело в верховный суд. И я был очень рад, когда верховный суд использовал мои слова «временной сдвиг» в своем постановлении о том, что видеозапись нельзя автоматически считать нарушением законов об авторском праве. Понятие «временной сдвиг» стало теперь общепринятым, и хотя это словосочетание еще не стало привычным, любая запись речи, музыкального концерта, информационной передачи или фильма, в том числе домашнего фильма, представляет собой управление временем. Я имел дело с временным сдвигом всю свою жизнь, с того самого момента, когда мы с матерью слушали старые классические записи, до тех пор, пока Норио Охга не сказал, что ему нужно вокальное зеркало. Для введения этого понятия в телевидение пришлось ждать создания соответствующей техники. Наш кассетный видеомагнитофон послужил первым техническим средством, доступным для простых людей, которое позволяло ввести понятие «временной сдвиг» телевидения. Наши японские конкуренты шли за нами по пятам. Американских конкурентов у нас не было.
Продолжающаяся мощная конкуренция, с которой мы сталкивались в Японии, изменила также наше отношение к работе. В прошлом было важно произвести как можно больше продукции по самой низкой цене, но теперь сроки жизни выпускаемой продукции становились короче, а издержки увеличивались. Если бы мы создали огромные материально-производственные запасы, у нас на руках оказалось бы огромное количество устаревших товаров. Наша премия теперь зависит от того, насколько быстро и эффективно нам удается поставить новый товар на сборочный конвейер. В прошлом мы могли выпускать ту или иную модель в течение полутора-двух лет; теперь нам приходится менять модели каждые полгода, а нередко и чаще. Порой использование таких больших капиталовложений, такой совершенной техники и таких сложных технологий ради товаров, существующих столь короткие сроки, может показаться большой расточительностью, но, если мы попытаемся удлинить жизненный цикл продукта и продавать на рынке какую-либо модель дольше, придерживаясь старого дизайна, наши конкуренты выйдут с новой моделью, пытаясь (и быть может, успешно) вытеснить нас из этого дела. Поэтому мы должны проявлять изобретательность в конструировании и применении новой техники и уделять больше внимания обучению наших рабочих на поточных линиях, чтобы они быстро научились делать новые модели, не путая их со старыми.
В 1985 году на встрече менеджеров всех иностранных филиалов Sony я напомнил о том, что наш главный конкурент вышел на японский рынок с маленьким проигрывателем на компакт-дисках всего через семь месяцев после того, как мы ввели эту новую технику в 1984 году, выпустив на рынок наш маленький проигрыватель CD-5. Конкурентный проигрыватель фактически был даже немного меньше нашего. Вначале, еще до появления на рынке других портативных проигрывателей, мы не производили достаточно много новых маленьких проигрывателей CD. Этот товар сразу стал пользоваться большим успехом, поэтому у нас возник дефицит как раз в то время, когда нам надо было иметь их в большом количестве. К счастью, наши клиенты, которые не смогли приобрести маленькую модель CD-5, купили вместо этого все наши более дорогостоящие модели, так что эта история с точки зрения коммерции имела счастливый для нас конец. Затем мы объявили новую модель проигрывателя, которая должна была быть еще меньше, чем модель нашего конкурента, а также множество дополнительных деталей, в том числе деталь, позволявшую прослушивать компакт-диски через автомобильное радио с помощью маленького передатчика ЧМ-сигнала. В Японии часто говорят, что основное направление развития японской промышленности в 1970-1980-е годы — это создание легких малогабаритных вещей, и это совершенно верно. Мы полагаем, что такая тенденция сохранится и в будущем.
Я постоянно призываю своих сотрудников искать пути, позволяющие не отставать от происходящих перемен, и превратить их в наше преимущество в борьбе с конкурентами, потому что совершенно ясно, что эти перемены будут происходить постоянно и их нельзя повернуть назад, замедлить или свести на нет. Проблема, возникающая в результате этого у производственного отдела компании, вполне очевидна: надо постоянно учить людей, занятых на производстве. Очень большая нагрузка ложится также на работников службы сбыта, которые должны продавать товары, не существовавшие прежде, или модели, которые имеют новые и неизвестные особенности.
В конкурентной борьбе за наибольшую долю рынка возможны самые разнообразные бесчестные поступки, в том числе промышленный шпионаж. В нашем веке существуют компании, даже в Японии, посвятившие себя обеспечению доступа к информации для промышленного шпионажа. Чем больше мы как общество зависим от информации, тем более доступными становятся все виды информации. Так, например, сейчас нет надежного метода защиты программного обеспечения компьютеров. Как только компьютерная программа создана и пущена в эксплуатацию, ее легко можно украсть. Мы привыкли считать, что для защиты компьютерных программ можно использовать патенты. Японское правительство вступило в спор с США по этому вопросу и против воли согласилось с тем, что программы следует рассматривать как интеллектуальную, а не промышленную собственность и что поэтому здесь применим закон об авторском праве, а не закон о патентах. Но каким образом вы реально можете узнать, что что-то украдено, если это практически невидимо? Я считаю, что компьютерные программы уникальны и требуют какой-то новой формы защиты; ни закон о патентах, ни закон об авторском праве здесь, по-моему, не годится. Это трудная область, но я считаю, что тут нужны новые идеи.
В Кремниевой долине в Калифорнии торговля информацией идет очень оживленно — информацию предлагают сотни консультантов, брошюры и журналы. На начальном этапе создания компьютеров изобретатели получали печальную известность за некоторые свои поступки, например подкуп ночных сторожей, чтобы те позволили им войти в лаборатории и производственные помещения, чтобы изучить схему машины соперника.
Калифорния кишит людьми, торгующими технической информацией. Консультанты тратят массу времени, изучая решения о предоставлении промышленных контрактов, о выдаче пособий на научные исследования, литературу о технических конференциях и другие источники, чтобы иметь возможность дать или продать совет производителям. Некоторые сомнительные люди вечно пытаются купить информацию у сотрудников компаний, идущих впереди, говорят, что за секреты компании можно получить большие деньги. Несколько японских компаний принимали участие в покупке таких секретов, и некоторые из них попались в карательной операции ФБР в 1982 году, когда выяснилось, что представители двух японских компаний, производящих компьютеры, и более десятка американских компаний были причастны к продаже информации о новом проекте компьютера IBM. Я установил строгие правила, направленные против такой практики.
Мне кажется абсурдным тот факт, что каждый год в США сотни или, может быть, тысячи технических специалистов, ученых и управляющих американских фирм, занятых в области новейшей технологии, получают уведомления об увольнении. Когда они переходят в новую компанию, то берут на себя обязательство соблюдать верность новому хозяину и приносят с собой все секреты предыдущей компании или те секреты, к которым они были допущены. Когда нет преданности, которая приходит с долгосрочной занятостью, я не вижу возможности положить когда-либо конец этим утечкам информации и воровству, от которых ежечасно страдает американский бизнес.
Мы бережем наши секреты и постоянно напоминаем нашим сотрудникам о том, чтобы они не говорили о своей работе в общественных местах. Это проблема в Японии, где принято, чтобы начальники отделов, мастера и другие работники после работы отдыхали в ресторанах со своими коллегами. Пиво, саке и виски развязывают язык, и дружеские связи, которые завязываются на таких встречах, имеют большое значение. Но очевидно, что, если с языка сорвется информация и будет записана с помощью подслушивающих устройств, это может причинить большой ущерб.
Мы в Sony в значительной степени защищены от этого, так как у нас есть собственный, принадлежащий компании бесприбыльный бар под названием Sony Club, хотя он был создан не для предотвращения утечки информации. Я решил его открыть, когда понял, что управляющие тратят слишком много денег на своих подчиненных (мы поощряем времяпрепровождение такого рода, потому что это сплачивает коллектив). Sony Club находится в неприметном здании, недалеко от нашей конторы, и туда пускают только сотрудников Sony, так что кто бы и когда бы там ни находился — все буфетчики, повара, официанты и обслуживающий персонал, — это сотрудники Sony. Больше никого в этот клуб не пускают, какое бы важное положение он ни занимал. Управляющие, начиная с начальников отделов, получают кредитную карточку для посещения клуба, и их счета автоматически вычитаются из заработной платы. Помимо всех очевидных преимуществ, которые дает этот бар для экономики и для укрепления чувства солидарности в компании, он служит также барьером против утечки секретов компании.
В США я очень рано научился игнорировать предложения со стороны. Некоторые компании, стремясь укрепить свои позиции в борьбе с конкурентами, могут соблазниться идеей какого-либо чужака, но я всегда считал это ошибкой, создающей серьезные юридические проблемы. Если вы выслушаете такого торговца идеями, а потом скажете: «Я это знаю и поступаю так уже давно», вы тем не менее можете попасть в трудное положение, если хоть немного пойдете на поводу у этого человека. Эдвард Розини, мой первый законоучитель в США, взял с меня обещание никогда не выслушивать предложения со стороны. Он упорно утверждал, что для этого существует только один путь — знакомиться с идеями по патентам. Если патент оформлен, вы можете попросить разрешения ознакомиться с информацией, дающей подробное описание этой идеи, поскольку она защищена патентом и зафиксирована в архивах. После этого вы можете дать оценку этой идее и решить, хотите ли вы купить на нее лицензию.
Розини рассказал мне об одной нью-йоркской компании, против которой был начат судебный процесс, когда какой-то человек сообщил президенту компании, что он знает верный способ, позволяющий этой компании в два раза увеличить свое производство. От него отмахнулись как от чудака, но несколько месяцев спустя компания решила резко поднять цены на все виды продукции. Этот чудак подал иск. Он утверждал, что это его идея. Его верный план состоял в том, чтобы увеличить производство вдвое, подняв вдвое цену. Конечно, он проиграл это дело, но для этого потребовались время и деньги. Я не хотел оказаться втянутым в такие досадные процессы.
Меня беспокоит, что идея конкуренции во многих странах капиталистического мира, по-видимому, утрачена. В Европе, и прежде всего во Франции, у власти стоят люди, которые полагают, что одной государственной компании, производящей тот или иной продукт, достаточно, чтобы обеспечить страну всем необходимым. Европейская система в целом все еще делает упор на ослабление конкуренции в целях увеличения прибылей. В ней предпочитают иметь монополию и небольшое количество компаний под контролем. Это не на пользу ни потребителям, ни работникам.
В США тем, кто идет на риск, оказывается помощь. Капитал для новых предприятий, связанных с риском, нигде нельзя получить так легко, как в США. В Японии такой капитал все еще труднодоступен, быть может, потому, что наши крупные компании имеют горизонтальную структуру и у них есть средства для финансирования собственных новых проектов. Это ставит мелких предпринимателей в невыгодное положение, но они, так же как наша компания Tokyo Tsushin Kogyo в 1940-е, должны искать свою нишу на рынке и бороться за нее, выдвигая новые идеи. Кое-кто пытается сегодня делать это, хотя в области новейшей, техники это сейчас гораздо труднее, чем сорок лет назад, потому что требуются очень большие капиталовложения. Банки все еще скупятся ссужать деньги неизвестным компаниям, хотя капитал, необходимый для нового предприятия, становится более доступным. Нам повезло, что мы смогли начать дело, имея небольшие деньги, и у нас, к счастью, были замечательные консультанты, которые ручались за нас перед возможными инвесторами. Для нас верным капиталом были наши знания, наша изобретательность и наш энтузиазм, и я думаю, что эти качества в цене и сегодня.
Это приятная неожиданность, что Китай начал понимать значение свободного рынка в сельском хозяйстве и в сфере некоторых услуг, а также допускает в небольшом объеме конкуренцию свободного рыночного хозяйства. Советский Союз время от времени тоже заигрывает с идеей введения в свою систему некоторых капиталистических стимулов, но китайцы при Дэн Сяопине очень серьезно относятся к этому.
В 1979 году я прилетел на нашем Falcon в Пекин, чтобы встретиться с лидерами китайского правительства. Мой друг Генри Киссинджер помог организовать для меня встречу с Дэном. Вначале поездка предполагалась как визит вежливости, и о планах встречи с Дэном ничего не сообщалось. Китай некоторое время был нашим покупателем, и в течение нескольких лет гигантская афиша на углу улицы Ванфуцзин и бульвара Чанань в центре Пекина, рядом с отелем «Пекин», рекламировала наши товары. Я намеревался не только посетить официальных лиц, но также ознакомиться с состоянием модернизации в Китае, в частности в электронной промышленности. Я поехал в Шанхай, где мне представилась возможность посетить несколько заводов и фабрик и побеседовать со многими людьми, затем я побывал также на заводах в Пекине. Принимавшие меня китайцы были удивлены, узнав, что их лидер хочет встретиться со мной. Мы беседовали с Дэн Сяопином в течение часа, сидя в больших мягких креслах в большом зале с высокими потолками и китайскими фресками в доме Всекитайского собрания народных представителей. Он задал мне множество вопросов о том, как моя компания так быстро выросла за столь короткое время, и он хотел услышать мои мнения и предложения относительно модернизации Китая, которая в то время только начиналась. Китайцы начали тогда обращаться к Японии за технической помощью. Я откровенно сказал ему, что многие из новых тогда проектов модернизации были малоэффективными. «Вы тратите впустую очень много ценного времени и денег, — сказал я ему, — что, насколько мне известно, вы не можете себе позволить». В течение часа мы с помощью двух переводчиков обсуждали этот вопрос, хотя он старался, чтобы больше говорил я. Он не проявил больших эмоций, но во время нашей беседы распорядился, чтобы его руководители электронной промышленности позднее встретились со мной для более обстоятельной беседы.
В конце 1970-х годов модернизация в Китае осуществлялась с большим энтузиазмом. Китайские чиновники и специалисты ездили в Японию, США и Европу и начали закупать заводы и технику, на которых могли работать только люди с высокой квалификацией, а их в стране не хватало. Они подписывали контракты на строительство заводов, которые даже нельзя было обеспечить необходимой электроэнергией. Хуже того, повсюду, куда они ездили и требовали показывать им самое современное, автоматизированное оборудование, чиновники игнорировали тот факт, что для начала нужно решить проблему занятости своего растущего населения и что поэтому им следовало позаботиться о развитии трудоемких производств.
Китайские делегации всегда просили показывать им самые автоматизированные заводы Японии, ее самые новые компьютеризированные системы. Они стремились покупать множество вещей, в чем им мудро отказывали, потому что на данном этапе развития у них просто не получилось бы управлять такой техникой. Вскоре некоторые из компаний, поставлявших заводское оборудование и заводские установки китайцам, стали подвергаться критике за чрезмерный объем продаж. В этом не было их вины; китайцы упорно утверждали, что они знают, чего хотят. Иногда два конкурирующих министерства или отрасли закупали одно и то же оборудование, не сознавая, что они делают.
Я был откровенен с Дэном и рассказал ему, что во время посещения фабрики в Шанхае я обнаружил одну из первых моделей автоматизированного паяльного станка, который не используется из-за низкого качества припоя: детали, которые паяли с помощью такого станка, были непригодными. Я видел людей, сидящих у сборочных конвейеров, которые курили и разговаривали; они не работали, потому что им не были доставлены вовремя необходимые детали. Лихорадочная модернизация вынуждала управляющих и инженеров руководствоваться собственными интересами. Поэтому они покупали станки или даже целые заводы, не пытаясь скоординировать действия всей отрасли промышленности для достижения определенной цели.
На одном шанхайском заводе я с удивлением увидел совершенно новый автомат для зачистки концов проволоки от изоляции для пайки электрических схем. Такая зачистка проволоки — это очень простая операция, которую легко и экономично выполнять вручную. Производительность станка была такой высокой, что он мог бы за смену обеспечить фабрику проволокой на целый месяц, — едва ли такой станок поможет решить проблемы безработицы в Китае. У них не было менеджеров-инженеров. В своей гонке за «модернизацией» они покупали в Японии готовые заводы, чтобы производить цветные кинескопы, интегральные схемы и другие детали. Но у них не было общего плана координации работы всех этих заводов и оборудования. Кроме того, создавая новые товары, они не учитывали местные условия, потребности людей и их возможности применения новых товаров, а ведь это решающие критерии при конструировании.
Затем правительство объявило новый закон, разрешающий создание совместных предприятий между иностранными и китайскими государственными компаниями. В законе о совместных предприятиях они заявили о своем согласии разрешить частную собственность, перевод «умеренной» суммы прибылей за границу, ограниченную свободу иностранной собственности и допустить иностранных управляющих. Но даже сегодня главная проблема заключается в том, что китайцы еще не вполне освоили механизмы коммерческой деятельности в свободных странах. Так, например, в вопросе о зарплате они в одностороннем порядке решили, что человеку, который работает в совместной компании, следует платить больше, чем китайцу, работающему на обычном заводе, принадлежащем государству. Как мне сказали, это объясняется тем, что рабочему на совместном предприятии придется трудиться гораздо больше, чем рабочим на обычных китайских государственных предприятиях, хорошо известных своей неэффективностью. Я возразил им, что такое представление о необходимости разницы в оплате ошибочно, что совместные предприятия должны начинать с такой же заработной платы, как на государственных предприятиях, и что заработную плату следует увеличивать лишь после определенного повышения эффективности и производительности труда.
Они также надеялись заработать иностранную валюту путем экспорта товаров, сделанных для внутреннего рынка на новых заводах. С нашей точки зрения это казалось настолько элементарной ошибкой, что об этом не стоило бы говорить, если бы они не думали об этом серьезно. Я указал на то, что если они хотят производить потребительские товары для китайского населения, например телевизоры, радиоприемники и электробытовые товары, то те должны быть простыми, утилитарными и экономичными. Их следует привести в соответствие с местными условиями, к примеру с сетевым напряжением, и наделить повышенной надежностью, чтобы они выдерживали жару и влажность в одних районах этой огромной страны и сухость и холод в других. Эти товары, сказал я, должны легко ремонтироваться, потому что если им удастся широко распространить эту продукцию, то придется пережить тяжелое время, создавая сеть обслуживания на такой огромной части земного шара. Это значит, что конструкция этих товаров должна обладать большим запасом прочности, а каждый выпущенный с завода экземпляр будет абсолютно готов к эксплуатации и проверен на надежность. Если они действительно хотят обеспечить свой народ, то необходим контроль качества. Но надежность и прочность всегда были проблемой в Китае, где рассказы о неполадках служат любимой темой для разговоров.
Вам следует понять, сказал я им в заключение, что такие прочные и простые товары никогда не будут конкурентоспособными на высокоразвитых рынках свободного мира, где потребителей интересуют другие свойства товаров. «Если вы хотите заработать иностранную валюту в электронной промышленности, — сказал я им,— то для этого есть только один путь. Вам следует заняться сборкой продукции иностранных компаний на самом примитивном уровне, добавляя вначале только свой дешевый труд. Производить на одном и том же заводе товары для внутреннего рынка и для экспорта невозможно».
Я восхищаюсь смелостью и решительностью китайцев. Они многое узнали о современной промышленности за короткий период, но им предстоит еще долгий путь. На местных рынках в Китае, на ограниченной территории, сейчас конкурируют японские и европейские товары, но между товарами, произведенными на месте, и иностранными товарами все еще сохраняется разительный контраст по качеству и дизайну, хотя китайские товары стали лучше и я уверен, что это улучшение будет продолжаться. Действующие сейчас совместные предприятия, которые производят товары по иностранным проектам, по-видимому, делают успехи. Многие японские и европейские компании довольны результатами своей работы в текстильной промышленности Китая, например Hanae Mori, Yves St. Laurent и Pierre Cardin. К 1985 году объем экспорта текстильных изделий достиг 4 млрд долларов.
Но фактор, который побуждает Японию к производству все более новых и лучших товаров и который также заряжает энергией значительную часть американских промышленных и торговых компаний, — конкуренция на местном рынке в Китае все еще отсутствует. А без этого стимула трудно достичь прогресса. В 1980-е годы благодаря либерализации в сфере услуг — теперь закон разрешает открыть мастерскую по ремонту велосипедов или чайную — у народа появился интерес к улучшению качества услуг в результате конкуренции. Контроль над многими государственными предприятиями был вырван из железных рук руководителей коммунистической партии и возвращен в руки профессионалов, которые по крайней мере знали кое-что о деле, которым занимались. И возрождение конкуренции, возможно, уже началось. В некоторых местах, как ни странно, конкуренция возникла с помощью японцев. Военный завод в Чунцине собирает мотоциклы и мотороллеры Yamaha, а один из конкурентов производит мотоциклы Honda, переместив таким образом давнюю внутрияпонскую вражду в другую страну.
С 1979 года китайское правительство благодаря введению рыночного механизма социалистического образца достигло значительных успехов в повышении продуктивности в сельскохозяйственных районах. Политика развития деревни привела также к плавному переливу рабочей силы в трудоемкие отрасли легкой промышленности. Однако результаты прогресса модернизации крупных государственных предприятий оказались иными, и этот сектор все еще отстает.
Мой китайский опыт не был моим первым знакомством с коммунистической промышленностью. За пять лет до этого мы с женой были приглашены в Советский Союз. Перед отъездом в Москву нам с Ёсико посоветовали взять с собой бутылки с водой, а также полотенца и туалетную бумагу, потому что, как нам сказали, условия жизни в Советском Союзе примитивные. Но эти предосторожности оказались излишними. С той самой минуты, как мы прибыли в Советский Союз, нас принимали с почетом. В аэропорту большая черная «Чайка» подъехала за нами прямо к самолету. Нам не пришлось даже утруждать себя обычными таможенными формальностями. Помимо гида и принимавших нас русских к Ёсико была приставлена переводчица, а ко мне — переводчик. Они старались оказывать нам услуги, и ни на минуту не оставляли нас.
Однажды Ёсико сказала: «Мне хочется пирожков». Переводчики озадаченно посмотрели друг на друга. «Пирожки, — терпеливо объясняла ее переводчица, — это пища рабочих, вы едва ли будете их есть». Но Ёсико настаивала, и после долгих разговоров между переводчиками и многочисленных телефонных звонков нас наконец доставили туда, где стояли рабочие и ели пирожки. Мы присоединились к ним и с удовольствием ели эти маленькие, вкусные пирожки с мясом и овощами.
Нас принимал Джермен Гвишиани, который был тогда заместителем председателя Государственного комитета по науке и технике, а сейчас он заместитель председателя Госплана. Это дружелюбный умный человек, в совершенстве владеющий английским языком. Я познакомился с ним в Сан-Франциско на приеме, устроенном Стивом Бектелом, сразу после встречи, организованной Советом конференций и Стэнфордским научно-исследовательским институтом. Я был удивлен, когда увидел, что этот русский прекрасно исполняет джазовые мелодии на фортепьяно и так непринужденно и учтиво держится в капиталистической среде.
В СССР он был таким же экспансивным. Он настоял, чтобы мы попробовали его национальные кушанья, обильную крестьянскую еду. Он возил нас на заводы в пригородах Москвы и Ленинграда, и я видел, как там делают радиоприемники и кинескопы и собирают телевизоры. Я видел все, что можно было посмотреть, но это не произвело на меня впечатления. В то время Советы отставали от Японии и Запада в области бытовой электроники на восемь-десять лет. Они работали грубыми инструментами и применяли неудобную и неэффективную технологию производства. Мне было ясно, что отсутствие качества и надежности было непосредственно связано с безразличным, незаинтересованным отношением рабочих и руководства, которое не знало, как стимулировать инженеров и рабочих-производственников. Даже советские граждане шутят по поводу плохого дизайна и низкого качества товаров, но я надеюсь, что со времени моего визита это качество улучшилось.
В конце моего визита Гвишиани привел меня в свой кабинет, где находились официальный представитель Министерства связи и несколько чиновников. Гвишиани улыбнулся и сказал мне: «Теперь, господин Морита, вы осмотрели наши заводы и поняли, что мы можем. В нашей стране нет инфляции или роста заработной платы. У нас очень стабильная рабочая сила. Мы могли бы совместно с вашей страной использовать это через систему субконтрактов».
Он, по-видимому, очень гордился тем, что мне показал, и, быть может, человеку, который видел, как упорно трудился советский народ все эти годы, этот прогресс показался бы феноменальным. Но то, что я увидел, не вызвало у меня восторга.
Я посмотрел на лица людей, собравшихся в кабинете, ждавших моего ответа. Я спросил у Гвишиани: «Действительно ли мне можно сказать, что я думаю?» — «Да, конечно, пожалуйста», — ответил он. Я так и сделал.
«Я скажу вам правду, — начал я. — Мы в Японии использовали самые лучшие таланты и самые умные головы и потратили много лет в поисках путей повышения эффективности и производительности даже таких простых вещей, как отвертка. Мы ломали головы и проводили подробнейшие исследования и опыты, чтобы решить, какая точно температура нужна для пайки железа в том или ином случае. Вы здесь не прилагаете таких усилий; по-видимому, в этом здесь нет нужды, потому что никто, кажется, не заинтересован.
Откровенно говоря, господин Гвишиани, мне очень не хочется что-либо критиковать, после того как вы устроили мне такой прекрасный прием и все мне показывали, но я должен сказать вам, что я бы не перенес, если бы увидел, что продукция Sony производится в таких условиях, как здесь у вас. Я не могу предложить вам пока нашу технологию».
Он выслушал это совершенно спокойно и подошел к одному из своих помощников, который гордо вручил ему маленький топорный черно-белый транзисторный телевизор советского производства.
«Господин Морита, — сказал он, — вот телевизор, который мы планируем сейчас продавать в Европе. Скажите, пожалуйста, каково ваше мнение об этом?» Я снова его спросил: «Я действительно могу сказать, что думаю?» Он кивнул.
Я глубоко вздохнул. «Господин Гвишиани, в Советском Союзе есть замечательные, талантливые мастера искусств, — начал я. — У вас есть великие музыканты, балет — великое художественное наследие, а ваши исполнители славятся во всем мире. Это счастье, что ваша страна обладает и техникой и искусством.
Но почему же этого не видно в вашем телевизоре? Если у вас в Советском Союзе есть и искусство, и техника, почему же вы не сочетаете их, чтобы делать прекрасные вещи? Если говорить откровенно, господа, судя по тому, что мы знаем о рынке и вкусах потребителей, мы не думаем, что такой некрасивый телевизор можно будет продать».
На какой-то момент все удивленно замолчали, и тогда Гвишиани обратился к представителю Министерства связи: «Ответьте, пожалуйста, господину Морите».
Представитель министерства совершенно серьезно сказал: «Мы понимаем, что вы говорите, господин Морита, но искусство не по нашей части!»
Это был невероятный ответ. Я почувствовал себя неловко: «О, я понимаю. Я сказал все, что хотел сказать. Если вы дадите мне один из этих телевизоров, я возьму его с собой в Токио и попрошу моих инженеров дать вам наши рекомендации, как его улучшить». Что и сделал, а наши инженеры написали длинный отчет, предлагая некоторые изменения в схеме и другие пути улучшения телевизора. Но без технологии Sony.
Хотя идея настоящей конкуренции в интересах потребителей не достигла большого прогресса в Советском Союзе, эксперимент в Китае, вероятно, стимулирует ее. Но в настоящее время русские и американцы конкурируют в другой области, и эта конкуренция в вооружениях приносит большой ущерб экономике обеих стран, несмотря на возможность использования в гражданских целях некоторых военных разработок. В Советском Союзе развитие техники, по-видимому, сосредоточено в таких областях, как космическая и военная программы, но, конечно, не на потребительских товарах. Там, где речь идет о населении, дизайн и даже качество техники отстают.
Мы продаем Советскому Союзу в большом количестве оборудование для радиостанций. Sony — крупнейший производитель этого оборудования во всем мире. Разумеется, мы продаем эти товары только с одобрения Координационного комитета по осуществлению контроля над экспортом стратегических товаров в социалистические страны. Мы также ведем большую торговлю радиотрансляционным оборудованием с Китаем. Обе страны часто обращаются к нам с просьбой предоставить технологию на основе лицензионных соглашений, в частности лицензию на технологию производства кинескопов Trinitron. Но мы все еще ничего не производим и ничего не разрешаем производить под нашим именем ни в Советском Союзе, ни в Китае. Компания Fiat давно продала Советскому Союзу автомобильный завод и технологию производства автомобилей, и в результате во всей Европе появилось множество автомобилей, которые как две капли воды похожи на модели Fiat, но в действительности представляют собой ухудшенный советский вариант. Репутация компании Fiat из-за этого пострадала, и мы не хотим, чтобы такая же судьба постигла нас.
Года два спустя после этого я беседовал с Гвишиани в Зальцбурге во время музыкального фестиваля. «Вы должны снова приехать к нам», — сказал он мне. Но у меня до сих пор не было такой возможности.
Рассказав так много о том, как конкуренция сделала нашу промышленность великой, я должен обратить внимание и на другую сторону медали — сегодня в нашем обществе действует чрезмерная конкуренция. Она существует в системе образования и в социальной жизни и фактически подрывает здоровье многих молодых людей. Существует сильная конкуренция за место в школе. И поскольку поступление в «лучшие» школы зависит только от личных качеств, единственный способ попасть туда — это выдержать конкурсные экзамены. В результате в Японии появились знаменитые «мамы-репетиторы», которые заставляют своих детей вести очень трудную и безрадостную жизнь, наполненную зубрежкой и учебой. Несколько лет назад, когда мы переехали в новый дом в районе Аояма в Токио, я обнаружил по соседству школу для подготовки к поступлению в детский сад.
Токийский университет — это, пожалуй, самое известное высшее учебное заведение в Японии, и он может гордиться тысячами замечательных выпускников, которые стали премьер-министрами, высокопоставленными чиновниками, дипломатами и крупными бизнесменами. Но один бывший президент университета однажды сказал мне: «Первокурсники приходят сюда после того, как они всю жизнь зубрили и полностью истощены».
В Японии это уже тема печальных шуток, что многие студенты в университете ничего не делают. Стоит студентам поступить в университет, ради чего они так тяжело потрудились, как им начинает казаться, что они уже достигли своей цели в жизни. Они настолько устали, что даже не испытывают ни желания, ни потребности учиться дальше. Почти никто из получивших право на поступление в университет никогда не проваливается. В японский университет очень трудно попасть, но его очень легко окончить; в США и Англии — обратная картина: там легче поступить в университет, но гораздо труднее его окончить.
Дух конкуренции в Японии проник даже в министерства. Постороннему может показаться, что японское правительство — это единая бесперебойно функционирующая организация. Оно состоит из большого числа очень хорошо подготовленных, умных выпускников всех элитарных университетов, и Япония сегодня, вероятно, имеет самую высококвалифицированную бюрократию во всем мире. Эти специалисты-чиновники часто ревностно оберегают свою власть в той или иной области, нередко бюро или отделы в министерствах, а также министерства воюют друг с другом.
Наша газетная и телевизионная конкуренция породила серьезные проблемы. Качество телевизионной программы упало до низкого уровня из-за конкуренции в демонстрации самых популярных передач. В газетной области «холодные головы» решили одну проблему, но создали множество других. Поскольку наша страна — это страна почти всеобщей грамотности и поскольку вся она находится в одном часовом поясе, мы можем иметь общенациональные газеты, и поэтому конкуренция за информацию очень острая. Крупные газеты имеют самолеты и вертолеты, и на некоторых из них есть даже фотолаборатории, чтобы фотографы могли обработать свои пленки, возвращаясь на самолете из далекой командировки в Токио. Токийская газета Asahi использовала в 1984 году во время Олимпийских игр в Лос-Анджелесе нашу беспленочную камеру и передавала фотоснимки всех соревнований по каналу телефонной связи с установленного в автомобиле телефонного аппарата Sony, который журналисты Asahi использовали в поездках на все важные соревнования. Asahi превзошла все другие газеты благодаря прямой передаче дискретизированных изображений. Это был эксперимент, который принес нам большое удовлетворение. Я не ездил на Олимпийские игры, но с удовольствием рассматривал кадры на телеэкране.
Однако жажда информации и большое количество корреспондентов, освещающих любые события, создают много проблем для всех. Корреспонденты и телеоператоры зачастую ночуют в палатках у домов, где живут герои сообщений печати, порой мешая выходу из этого дома. Иногда ошеломляет огромное количество корреспондентов. При министерствах и крупных ведомствах корреспонденты, которые обычно пишут о событиях и работниках этих министерств, создают клубы, устанавливающие правила освещения событий и поведения. Они обычно душат журналистскую инициативу, но если сотни журналистов будут врываться в кабинет одного министра или в какой-либо отдел, чтобы сделать репортаж, никто уже не сможет спокойно спать.
Несмотря на некоторые из этих мрачных аспектов, конкуренция, по моему мнению, главный фактор развития промышленности и ее технологии, и я думаю, так обстоит дело не только в Японии, но и в США. Любое вмешательство в свободную и открытую конкуренцию должно быть сведено к минимуму. В этом смысле новый подход администрации Рейгана к антитрестовскому законодательству наиболее уместен при возвращении на разумный путь в решении проблем, что больше соответствует реальностям экономики. Нам в Японии тоже приходится прилагать большие усилия, чтобы отменить некоторые ненужные преграды и ограничения, мешающие свободному функционированию рынка. Надо покончить с устаревшими и бессмысленными нормами и практикой коммерции. Я всегда боролся с рутиной и буду бороться с ней и впредь.
Но мне хотелось бы предостеречь моих американских друзей. Джордж Кеннан когда-то назвал американскую дипломатию «буквоедской и моралистической». Я думаю, что это верно и сегодня. У всех стран разная история и культура, и полагать, будто американские идеи и американскую правовую доктрину можно применять во всем мире, как, по-видимому, считают некоторые американцы, было бы ошибкой.
Я осознал, что конкуренция в борьбе за рынки зачастую приводит к недоразумениям. Вот почему я всегда защищал идею расширения личных контактов между руководителями крупных компаний всего мира. Адвокаты часто предостерегают нас от таких встреч, боясь, что они могут быть инкриминированы нам в антитрестовском деле. Я очень ценю их советы, но в антитрестовских законах нигде не сказано, что руководителям компаний нельзя встречаться между собой и немного лучше узнать друг друга. При наличии соответствующих гарантий, поддержки правительства и открытого доступа общественности к протоколам такие встречи могли бы заложить основу для улучшения взаимопонимания, и их надо поощрять. Ярким примером могут служить продолжающиеся встречи между английской и японской ассоциациями электронной промышленности, которые проводятся уже девятнадцатый год. Важные шаги к росту взаимопонимания были сделаны в 1984 году на встречах так называемой группы мудрецов и позднее на японско-американской конференции предпринимателей, а также на встречах американо-японской консультативной комиссии.
Но для роста взаимопонимания необходимы большие усилия. Мне интересно было наблюдать, как возмутились американцы, когда в 1985 году был объявлен четвертый год так называемых «добровольных» ограничений импорта автомобилей. После того как японские автомобилестроители три года подряд удерживали поставки автомобилей в США на одном и том же уровне, официальные представители администрации в Вашингтоне, включая американского торгового представителя, заявили, что четвертый год ограничений не потребуется, потому что американская промышленность получила необходимую передышку. Она была оснащена новой техникой, и ее автомобили стали конкурентоспособными.
Размеры премий управляющим американскими автомобильными компаниями в 1984 году были так велики, что в газетах появились редакционные статьи, называвшие их просто скандальными. Но General Motors и Ford потребовали значительного увеличения количества японских автомобилей, которое они могли бы продавать под своими марками в США. Мелкие японские фирмы, имевшие очень низкие квоты по старым ограничениям, жаждали их отмены, чтобы иметь возможность начать увеличивать поставки автомобилей своим заказчикам в США. Умные люди в министерстве внешней торговли и промышленности понимали, что при отмене всех ограничений все будут стараться продать как можно больше автомобилей, а если экспорт чрезмерно возрастет, в США наступит хаос и вспыхнет недовольство. Поэтому японское правительство решило объявить еще один год годом ограничений, увеличив экспорт примерно на 24%, это большое увеличение, но, в силу духа соперничества у нашего народа, оно, вероятно, было бы еще больше, если бы ограничений не было вообще. При этом были увеличены квоты мелким компаниям, автомобили которых продавали американские компании в качестве так называемого «связанного» импорта. Например, автомобили Mitsubishi, сделанные для Chrysler, машины Mazda — для Ford, Isuzu — для General Motors.
Это объявление вызвало большие волнения и недовольство в Детройте, а также на индустриальном Среднем Западе. Некоторые американские газеты опубликовали редакционные статьи о том, что японцы должны продолжать соблюдать старые квоты, даже если официальные ограничения отменены. Конгрессмены подняли визг. Они не могли понять японский дух соперничества. А потом, к нашему удивлению, некоторые американские автомобильные компании начали жаловаться, но не на то, что Япония продает слишком много автомобилей, а на то, что она недостаточно увеличивает экспорт автомобилей! Благодаря поставкам по увеличенным квотам на японские автомобили компания Chrysler увеличила на 70% число импортированных машин Mitsubishi по сравнению с квотами предыдущего года, a General Motors увеличила на 211,8% импорт машин Suzuki и на 140% импорт машин Isuzus, Обе эти компании, а также Ford увеличили свои возможности поставлять американским клиентам японские автомобили. Настала очередь в Японии удивляться тому, что происходит. Почему конгрессмены и прочие жалуются на японскую конкуренцию, в то время как американские автомобильные компании сами увеличивают закупки и даже недовольны тем, что не могут получить достаточное количество автомобилей?
Мы понимаем, что в ходе конкуренции на таком рынке, как наш собственный, японские компании порой действуют грубо в своей беспощадной тактике. Компании добиваются увеличения своей доли на рынке, снижая цены до минимума, иногда настолько, что ни у кого не остается никаких шансов на получение прибылей от этого товара. Победителем в борьбе за долю на рынке становится тот, кто может позволить себе дольше терпеть убытки на рынке. Такая практика не встречает понимания и вызывает враждебное отношение в деловых кругах некоторых стран, в частности в Юго-Восточной Азии, куда японские компании перенесли свою тактику конкуренции, игнорируя порядки в этих странах. Но что касается автомобилей, то американские компании поддерживают японскую практику, а кто может знать рынок и потребителей лучше, чем они.
Фото: pixabay.com
www.e-xecutive.ru
Благотворный дух соперничества. Далай-лама о главном
Благотворный дух соперничества
Уэда: Хорошо. Но я бы хотел вернуться к вопросу о создании альтруистического общества и спросить Вас о значении соперничества. Японцы всё больше и больше соперничают друг с другом, и это сильно осложняет жизнь. С одной стороны, проблема заключается в нашем желании стать обществом, движимым духом соперничества, но, с другой стороны, люди, критикующие соперничество и конкуренцию, как правило, обращают внимание лишь на негативные стороны, и это тоже проблема. Но я уверен, что соперничество может быть очень полезным.
Далай-лама: Это верно.
Уэда: С моей точки зрения, существуют два вида соперничества. Первый вид соперничества позволяет нам поддержать друг друга. Например, когда два человека соревнуются в боевых искусствах, таких как дзюдо или кэндо, их в первую очередь заботит не победа или поражение, а сама борьба равных соперников, позволяющая им стать сильнее, и это замечательно. Но сегодня японское общество приняло американскую модель соперничества, подразумевающую наличие победителей и проигравших. В результате победитель получает всё, а проигравший вынужден страдать, и вне зависимости от того, насколько невыносимой становится его жизнь, ему приходится с этим смириться, ведь он потерпел поражение. Такой вид соперничества, в результате которого появляются победители и проигравшие, команда-победитель и команда, потерпевшая поражение, начинает преобладать.
Мне кажется, словом «соперничество» можно называть многочисленные отличные друг от друга виды соперничества. Что Вы об этом думаете, Ваше Святейшество?
Далай-лама: Да, я полностью с вами согласен. Я также провожу черту между хорошим, полезным соперничеством, о котором вы говорили, и другим, плохим соперничеством. Самое лучшее соперничество такое, которое заставляет нас стремиться к определённой цели, и видя хорошие качества других людей, желать развить их в себе. Это позитивное соперничество. Буддисты говорят: «Я принимаю прибежище в Трёх драгоценностях: Будде, Дхарме и Сангхе», и в определённом смысле мы ощущаем дух соперничества с Тремя драгоценностями. Мы принимаем в качестве примеров для подражания Будду и Сангху (сообщество монахов), и это помогает нам двигаться вперёд к достижению высших состояний. Это позитивный дух соперничества, который необходим для подлинного внутреннего развития.
„Самое лучшее соперничество такое, которое заставляет нас стремиться к определённой цели и, видя хорошие качества других людей, желать развить их в себе.“
Существует и негативный дух соперничества, от которого, как вы справедливо заметили, мы должны отказаться. Подобное соперничество проводит черту между людьми и говорит: «Я победитель, а ты проигравший». Участвуя в подобном соперничестве, мы пытаемся причинить вред другому человеку, думаем лишь о своих интересах и таким образом сами создаём своего врага. Чем шире распространяется этот вид соперничества, тем больше проблем он создаёт в обществе. Однако позитивный дух соперничества позволяет нам возвысить друг друга, помочь друг другу, так что выигрывают все.
Уэда: Именно так. В прошлом году я понял, что в соперничестве американского типа важны лишь победы и поражения. Даже если сегодня я окажусь победителем, завтра я могу потерпеть поражение, и в этой жестокой реальности мой ум никогда не знает покоя.
„Существует и негативный дух соперничества, от которого мы должны отказаться. Подобное соперничество проводит черту между людьми и говорит: «Я победитель, а ты проигравший».“
Далай-лама: О да, в Китае происходит то же самое. В Китае, если ты однажды потерпел поражение, для тебя всё кончено. (Делает жест перерезания горла, смеётся.)
„Однако позитивный дух соперничества позволяет нам возвысить друг друга, помочь друг другу, так что выигрывают все.“
Уэда: Мне кажется, это происходит и в Японии. Прежде в Японии соперничество позволяло нам вдохновлять друг друга. Мы доверяли друг другу и обществу. Но соперничество, в которое мы сейчас вовлеклись, – это закон джунглей, оно определяет команду победителей и команду проигравших. Мы перестали уважать друг друга и доверять друг другу, и общество также лишилось доверия людей.
Поделитесь на страничкеСледующая глава >
esoterics.wikireading.ru
