Но всегда и везде ли хороша конкуренция? Что будет, если на модели конкуренции построить управление не только продуктами, но и людьми? К сожалению, очень многие «эффективные менеджеры» не осознают, что рыночные практики не всегда применимы, когда речь идёт о взаимодействии членов одной команды или команд внутри одной компании.Как поднять боевой дух команды? Команды дух
Конкуренция внутри команды убивает командный дух / Хабрахабр
Примеры из жизни
Пример номер раз. Один очень известный западный бренд устроил настоящую конкуренцию среди отделов российского представительства, продающего детскую одежду и одежду для подростков. Реально и целенаправленно отделы сталкиваются лбами, среди них пестуется жестокое соперничество (например, выполнение плана считается по лучшему отделу, а худший получает штрафы). Руководство компании считает, что при таком давлении сотрудники работают быстрее и продуктивнее, стремясь обогнать «конкурентов».
С другой стороны, рано или поздно ребёнок вырастает из одежды для детей, и ему требуется одежда для подростков. Вполне логичной стратегией было бы плавно «передавать» клиентов из одного подразделения в другое, устраивать совместные акции и т.д. Как вы думаете, заинтересованы ли две команды в таком сотрудничестве? Проводятся ли такие акции на самом деле? А в результате, компания упускает кучу возможностей по расширению клиентской базы и развитию отношений с покупателями.
Другой пример, уже из IT. Один топ-менеджер одной очень большой компании однажды придумал мерять сотрудников по рангам. Работаешь лучше других – получаешь премию. Работаешь хуже остальных – нагоняй от начальства и прочую немилость. На первый взгляд, вроде бы логично. Лучшие получают больше всех, худшие уходят и заменяются на тех, кто будет работать более эффективно. Люди не расслабляются и работают на пределах своих сил, чтобы превзойти остальных и выдать результат, лучший, чем у коллег. Звучит радужно!
На самом деле, здесь есть одна ключевая проблема: люди не заинтересованы работать вместе. Вместо того, чтобы добиваться общих результатов совместными усилиями, они концентрируются на том, чтобы быть лучше остальных, не дать другим опередить себя по рангу.
Кстати, некоторые считают именно этот подход одной из главных причин неуспеха описываемой компании.
Насаждение такой конкуренции внутри команды вынуждает сотрудников работать в стиле win-lose – модели, при которой выигрыш одной стороны обязательно влечёт проигрыш второй (и наоборот). Если я выиграл, то ты проиграл. Если ты выиграл, то проиграл я. Чем же он так плох?
Win-Lose
В ходе любого проекта неизбежно возникают вопросы, которые нужно решать совместно, непонятные моменты, которые нужно прояснять, задачи, в решении которых требуется помощь других участников.Если представить, что все члены команды работают «каждый за себя», то помогать коллеге не только не выгодно, но и вредно: в результате он окажется эффективнее и получит плюшки вместо вас. К тому же, чем больше проблем у коллеги, тем больше шансов, что вы окажетесь выше него при очередной аттестации.
Такой подход ещё более явно проявляется при общении с людьми из других команд, от которых зависит успех вашего проекта.
Думаю, каждый из нас хоть раз да слышал что-то вроде этого:- Вася, если у тебя не собирается модуль – это твои проблемы, я свою часть работы уже сделал и тратить время на твои косяки не собираюсь.
- Я не могу дать тебе человека, так как они нужны на моём проекте. Приходи, когда проект закончится. Мне не важно, что твой проект в критическом состоянии. Это же твой проект, а не мой.
- Проекты вашего отдела всегда имеют пониженный приоритет перед проектами нашего отдела. Наши программисты не собираются тратить на них время.
- Меня не волнует, что там наобещали заказчику эти продавцы. Если мы не успеем — им же хуже, меня как разработчика это не касается.
Задачи решаются очень долго или не решаются вообще
Представьте себе, что у вас возникла проблема, которую вы не можете решить самостоятельно. Например, для того, чтобы добавить новую функцию в клиентскую часть приложения, нужно передавать дополнительный параметр с сервера.Разработкой серверной части занимается программист Вася, который участвует в том же внутреннем ранжировании, что и вы. Вы приходите к Васе и просите добавить новый параметр. Очевидно, что при этом у Васи есть и свои задачи, которые он в данный момент выполняет. Даже если этот параметр блокирует всю вашу работу, а текущая задача Васи абсолютно не важна, он вряд ли вам поможет. Он знает, что тем самым он задержит (пусть даже незначительно) свою работу, а вы при этом выполните свою часть быстро и качественно. Соответственно, он рискует оказаться позади вас в гонке за рангами.
Скорее всего, задачи такого типа будут согласовываться между вами, Васей, руководителем проектов и т.д. достаточно долгое время. При этом Вася изо всех сил будет сопротивляться попыткам поставить эту задачу ему. И не исключено, что у него получится.
В результате и вы, и Вася, и ваш общий менеджер потратят кучу сил, времени и нервов на согласования и споры вместо того, чтобы быстро решить мелкую задачу и двигаться дальше.
Проблемы появляются на пустом месте
Цель большинства участников команды, в которой принята конкурентная система «мотивации» – быть лучше других. Их не интересует, насколько удобно и комфортно работать соседям по команде. Им не до этого.При этом, часто возникают проблемы, которых можно без труда избежать, если сотрудники думают о коллегах. Например, программист может, не посоветовавшись, внести изменения в код большого числа файлов зная, что над ними в данный момент работают несколько человек. Вполне реально, при этом, услышать от автора коммита что-то вроде: «им надо – пусть они и мержат (жарг. – сравнивают версии и исправляют конфликты). Я свою работу делаю».
Ещё пример: «Хоть Вася и умеет делать такие задачи – я к нему не пойду, а буду разбираться сам. А то ещё руководство решит, что я хуже Васи». Это тоже яркое проявление соперничества между членами команды, которое создаёт проблему на пустом месте.
Ну и, наверное, самым ярким примером может служить изобретение (и последующая поддержка) пяти разных решений одной и той же задачи пятью программистами. Просто никто не захотел делиться своими наработками со всей командой, а спрашивать у коллег не было желания (ведь, помогая товарищу, каждый делает себе хуже).
Скрытый саботаж
Скрытый саботаж является, вероятно, самым деструктивным проявлением внутренней конкуренции. Он представляет собой намеренное усложнение работы другим членам команды. Ярким примером такого саботажа можно считать, известную строку C++ кода: «#define TRUE FALSE //счастливой отладки, с*ки…»Понятно, что открыто делать так будут лишь асоциальные уникумы, но скрытые провокации коллег с целью показать своё превосходство, к сожалению, могут очень сильно снизить производительность команды.
Кстати, есть и гораздо более изощрённые способы саботажа. Например, указать на критическую уязвимость в системе на презентации её генеральному директору вместо того, чтобы сообщить о ней заранее и дать команде время её исправить до важной встречи.
Ещё одним вариантом саботажа может служить «итальянская забастовка», т.е. работа в точном соответствии с инструкцией. Например, вместо того, чтобы выяснить непонятный момент в ТЗ, программист намеренно делает так, чтобы система не работала, но при этом на 100% соответствовала требованиям.
Безразличие и отсутствие общих целей
«Чего ты от меня хочешь? Я просто пишу код, всё остальное меня не касается». Такое заявление вполне можно понять. Зарплата, карьера и признание сотрудника зависит не от того, насколько успешен будет проект, не от результата его работы – чего-то важного и нужного людям, а только от того, с какой скоростью он пишет свой кусок кода.У двух людей в команде две отдельные цели. Они оба хотят быть лучше своих коллег. Ни у одного нет потребности сделать хороший продукт и скорее вывести его на рынок. Безусловно, общее качество продукта, как и эффективность работы команды в целом, страдает.
Если с другими проблемами, описанными выше ещё можно как-то бороться (например, административными методами), то проблема отсутствия общих целей в системе, где проповедуется конкуренция внутри команды, практически не лечится. У людей не может быть общих целей, если успех одного члена команды означает неудачу другого. Рано или поздно команде придёт конец.
Как же мотивировать людей делать общее дело?
Win-win
Как показывает опыт, эффективное сотрудничество и взаимопомощь в команде позволяет добиться потрясающих результатов. Команда, которая чувствует себя как одно целое, в которой царит дух взаимопомощи и ответственности за общее дело, может творить чудеса.Для этого достаточно, чтобы от успеха каждого члена команды выигрывали все остальные. Работать в модели Win-Win. Эта модель очень хорошо описана в великолепной книге Стивена Кови (если вы, вдруг, её не читали – бегом в магазин!).
Например, если один член команды добился каких-то результатов, то плюшки получает вся команда. Очень хорошая практика — отмечать окончание любого более-менее крупного проекта совместными мероприятиями (например, походом в кафе).
Кроме того, имеет смысл активно поощрять помощь коллегам, а также общие активности – мозговой штурм, обсуждение архитектуры, обмен опытом и т.д.
И, самое главное — необходимо ясно и чётко донести до всех мысль: «у нас всех одна цель, мы все делаем одно общее дело» и не нарушать этот подход ни своими словами, ни делами.
Люди должны понимать: они могут сделать что-то значимое только вместе, только объединив усилия. Каждый член команды – это не помеха в карьерном росте, а друг, который подаст вам руку (или подтолкнёт вверх), когда вы будете взбираться на очередную ступеньку на этой лестнице.
Только в этом случае у команды будет шанс сделать что-то важное и значимое, а не просто протирать клавиатуру компьютеров, выпуская раз за разом клоны никому не нужной поделки.
Удачи в ваших разработках, и пусть в вашей команде царит сотрудничество (такое, как у нас :)!
Кстати, есть несколько ситуаций, в которых конкуренция между командами полезна. Но это совсем другая история…
habrahabr.ru
Члены команды или как сплотить командный дух в компании
Вам часто приходится слышать о «командном духе», о том, что коллектив «должен быть командой» и о «гордости за свою команду»? Мне — очень. Слово «команда» стало очень модным, слегка потрёпанным и для многих непонятым.
Вроде бы все знают, что «коллектив должен быть командой», психологи (извините за неприличное слово) проводят тренинги по «тимбилдингу». Массовики-затейники, пардон аниматоры, проводят «веревочные курсы» — все понимают, что надо «поднимать командный дух». Но мало кто его видел, этот дух.
Парадоксально, но некоторые из тех людей, которые, не подумав, говорят о командной работе, при виде настоящей командной работы приходят в ужас. И действительно, сплочённая команда — штука очень опасная. Для её врагов.
В этой статье я хочу показать вам без украшательств и долгих разглагольствований, что такое настоящая команда. Надеюсь, эти данные помогут кому-то разобраться в данном вопросе.
Итак, для того, чтобы была команда нужно несколько компонентов. И первое, что нужно понять — команда участвует в игре!
Обязательный компонент игры — противник, не так ли? Возьмите спорт для примера, и вы это увидите. Команда моряков сражается со стихией, команда солдат — с врагом.
Игра — это не что-то, что делается «понарошку», профессиональные спортсмены это подтвердят. По определению классика менеджмента Л. Рона Хаббарда:
Игра — это то, что состоит из свобод, препятствий и целей
Любую деятельность можно назвать игрой. Бизнес — тоже игра, не так ли?
Там есть призы — деньги, власть, положение в обществе, контроль, могущество. Есть свободы — возможности вести бизнес, законы, которые что-то разрешают. Есть барьеры — законы, правила и понятия, которые что-то запрещают. И есть противники.
Нет игры без противника.
Но у многих бизнесменов, «команд» и коллективов нет никаких врагов. Когда я говорю это данное на семинарах, некоторые люди смотрят на меня, как на новые ворота, и говорят «о чём это вы, надо жить мирно». Они не понимают самой сути игры. И никогда не смогут создать настоящую команду, если не изменят своего мышления.
Человек не может жить без игры. Если он не участвует в игре, он создаст её, найдя противника неосознанно. Либо он знает, что играет — либо просто враждует с кем-то или пытается превзойти кого-то. Это свойство человека.
Представьте такую картину. Муж и жена, вдвоём, пробираются через джунгли. Они опытные путешественники, так что их путь не невозможен, просто им сложно. У них есть противники — животные и растения. Они, возможно, выживают в условии недостатка каких-то вещей, еды, условий. Есть приз — сам конец путешествия, достижение цели, ощущение собственной крутости. Барьеры и свободы — правила поведения в джунглях. Хорошая игра. Эти люди, эта семья — команда.
Теперь поместите эту же семейную пару в пятизвёздочный отель, где самая внимательная прислуга на свете, а у них много-много денег. Заприте их в номере, пусть еду им приносит рум-сервис. Есть ли у них теперь игра? Очевидно, что нет. Так что, они её выдумают. И кого же они изберут в качестве противников? Друг друга, не так ли?
Это уже не команда. Это уже две команды, они снова в игре. Правила — каждый за себя. Будут ли они ругаться? Думаю, что да — пусть через некоторое время. Просто для того, чтобы была игра. До тех пор, пока не появится фактор, против которого они смогут объёдиниться.
Помните старую шутку: «Ну, что, девочки, против кого дружите?».
Чем круче человек, тем круче противника он себе выбирает. Иначе неинтересно.
Есть одна цитата Л. Рона Хаббарда, которую я редко привожу на семинарах для рядовых сотрудников, но всегда упоминаю на мероприятиях для владельцев и первых руководителей бизнеса. Это данное Хаббард написал в 1982 году, после более, чем 30 лет управления международной организацией, работающей более, чем в 160 странах:
Человек познаётся по калибру его врагов. Если они считают его опасным, значит, он является фигурой более крупной, нежели они.
Это настолько верно, что человек никогда не имевший никаких врагов, можно сказать и не жил по-настоящему. Вокруг столько плохих парней, которые посвятили свою жизнь разрушению того, что вы считаете ценным. А у них «нет врагов». Такие люди просто не смеют поднять глаза. Они даже перестали быть фигурами в игре. Это сломанные куклы.
Из этого определения команды можно сделать несколько интересных выводов.
Один из них — человек, не согласный с руководством своей компании и с её целями, не является членом команды. По определению. Он должен либо полюбить цели этой команды (которые поставлены главнокомандующим), либо уйти. Это честный взгляд, не так ли?
Есть четыре явных признака, по которым можно обнаружить руководителя — кандидата на увольнение. Один из них — игра против владельцев. Он как бы ведёт собственную деятельность, не решаясь уйти, возможно, из страха потерять тёплое место. Его деятельность даже без злого умысла превратится в подрывную. Владелец не должен держать на посту такого руководителя, в надежде, что «рассосётся». Не рассосётся.
Замена членов персонала, которые не являются членами команды, или превращение их (любыми корректными способами) в полноценных сотрудников — жизненно важное дело для любого руководителя.
Беда лишь в том, что не все владельцы бизнеса чувствуют себя настолько уверенно, что могут точно сказать: «Это белое, это чёрное, и точка!»
consulter.org
Дух Команды
Тренинг «Дух команды».
Что делать, когда набор привычных по своей природе методов оказывается недостаточно эффективным в силу ментальности русского человека, наделенного обостренной интуицией?
Существуют способы, позволяющие успешно сочетать интересы бизнеса в целом с глубоким, часто подсознательным стремлением россиян с свободе и справедливости, тем самым открывая неисчерпаемый источник энергии в каждом сотруднике – через обретение им своей индивидуальности (подлинной свободы) именно в этой команде. При этом мы понимаем свободу (подлинную индивидуальность) не как те или иные внешние условия, а как внутреннее качество человека, позволяющее ему взаимодействовать с миром интуитивно, гармонично сочетая логику и чувства. Опыт показывает, что такой подход является наилучшим с точки зрения минимизации рисков и гармоничного ведения бизнеса в целом.
Мы рассматриваем команду не просто как механизм, созданный для выполнения определенных задач по установленным правилам, а как живой саморазвивающийся организм, способный гибко реагировать на быстро меняющиеся условия наиболее оптимальным образом, без постоянного контроля извне. Что же тогда отличает группу людей, объединенных общей деятельностью, от настоящей команды? Дух команды!
Согласно шаманским традициям (последние научные исследования говорят о том же), Дух – это не абстрактное понятие, а живая энергетическая субстанция, наличие которой и делает команду живым организмом, обладающим собственной индивидуальностью, отличающей эту команду от других. Тем самым реализуется подход к бизнесу не как к конкурентной борьбе, а как к взаимодополняющему и взаимообогощающему сотрудничеству.
Именно на это и направлен данный тренинг - через раскрытие себя глубже почувствовать Дух команды, Дух сотрудничества и взаимовыручки, обретая Удачу и Силу для новых успехов в деятельности компании.
Описание тренинга.
Цель данного тренинга – обрести Удачу и силу путем гармонизации своей энергии для успешной и эффективной личной творческой и профессиональной реализации как индивидуально, так и в команде.Способ – продолжительное (8 ч.) смещение внимания с помощью оригинальных медитаций из области концептуальной в область подлинной реальности путем концентрации на чувственном восприятии. Тем самым оптимизируется работа полушарий мозга, повышается осознанность и усиливается интуиция.
Путь:
1. глубокое погружение в чувство целостности. (установление и очищение связи с истинным Я)
2. погружение в чувство единства с миром. (обретение духа команды)
3. формирование личного чувства удачи и способности его ясно различать.
4. запоминание этого переживания телом и изучение принципов, позволяющих устойчиво пребывать в гармонии и целостности, своих мыслях, чувствах, и действиях каждый день.
Комментарий к описанию тренинга.
Основное причиной трудностей в реализации человеческих своих способностей, навыков и идей, является несбалансированность его энергии, вследствие противоречий между его сознательным и подсознательным умом (памятью тела).Данный тренинг является оригинальной техникой «Прорыва», способной разорвать обусловленность ограничивающих пределов. Установить свои правила игры.
Он не направлен на развитие тех или иных навыков, раскрытие способностей или создании и реализации концепций мышления и поведения… Хотя это и происходит в случае необходимости.
Этот тренинг позволяет вспомнить Себя как мистическое чувство глубокой целостности ума и тела, неразрушимой гармонии мироздания.
• Мы сами есть Целостность и Гармония.
• Мы сами Свобода и Сила, Легкость и Радость!
И в каждом из нас в каждый момент времени достаточно силы для изменения своей Судьбы. И вы можете забыть, и можете помнить это в своем Сердце – выбор Ваш! Это и есть настоящая Свобода. А принять это – единственная Ответственность.
Когда вы получите подобный опыт Свободы и Ответственности, легко почувствовать единство с собой и с миром. И тогда Дух команды проявится сам собой!
Это первая часть тренинга. Следующим шагом будут обретение понимания удачи как способности находиться в нужном месте в нужное время и формирования собственного Переживания Удачи.
Следствием этого является проявлении у участников тренинга собственного чувства удачи и способности его ясно различать, то есть «ловить удачу за хвост», как говорят шаманы. Это является ключевым условием для успешной и эффективной реализации творческих способностей и профессиональных навыков и, соответственно, – успешного бизнеса.
www.reikiway.narod.ru
Дух компании или команды
Многие компании сталкиваются с проблемой – команда есть, а единства в ней не чувствуется. Каждый сам по себе выполняет свои обязанности, но коллектив не работает как единое целое. В результате эффективность работы значительно снижается. В чём причина такой проблемы и как сделать так, чтобы команда была пронизана единым духом?
Дух – это некая невидимая Сила, объединяющая множество видимых элементов в единую систему. Компанию должно объединять нечто, что проникает во всех участников и ведёт их к цели. Что же это может быть?
Если такая Сила существует, она должна присутствовать в компании с самого начала, чтобы действия всех её участников были скоординированными. Совершенно естественно, что объединяющую функцию компании с самого её начала выполняет сам основатель. Можно сказать, что основатель – это вся компания в состоянии зёрнышка. Он и есть её Дух.
Какая-то Сила, может быть идея или мечта, вдохновляет Дух человека, который решил построить компанию, помогающую его мечте осуществиться. Сила, проходящая через него, объединяет и вдохновляет людей, которых ему удалось привлечь к его делу. Он лучше всех видит цель и горит желанием её достичь. Кому как не ему быть проводником самой главной и ведущей Силы, объединяющей всю компанию?
Современные компании не учитывают того момента, что с самого начала построения бизнеса должен присутствовать принцип единоначалия, основанный на вдохновляющем всех Духе самого руководителя. Вдохновение по иерархии помощников должно доноситься до самого последнего подчинённого в компании и до последнего человека в команде.
Искать объединяющий компанию Дух, когда компания уже сформирована, нет смысла, если мы знаем, что изначально естественно это должен быть Дух самого основателя компании и его представителей. Достаточно просто спросить самого руководителя компании, насколько он вдохновлён данным бизнесом, чтобы понять степень объединяющей Силы и причину успеха или неуспеха компании.
Другой причиной дисбаланса в компании может быть то, что сотрудники работают согласованно, но вдохновляемые не владельцем компании или его представителем, а одним из сотрудников, который может быть вдохновлён какими-то своими целями. В этом случае единство сотрудников мотивировано не руководителем, и поэтому несёт в себе опасность для компании.
Руководитель должен внимательно следить за тем, чтобы сотрудники были вдохновлены его идеями и целями, и внимательны к его распоряжениям и пожеланиям.
Если вдохновение руководителя угасло или его не хватает на всех членов его команды, ему следует вернуться к тому состоянию, которое у него было во время начала построения бизнеса. Он должен вспомнить те ощущения и мечты, которые побудили его начать бизнес. Также ему следует пересмотреть структуру компании, чтобы приблизить к себе самых вдохновлённых и освободиться от лишних, не идущих за ним людей, даже если придётся уменьшить масштаб компании.
Каждый сотрудник компании должен чувствовать себя сильнее и лучше от того, что следует за своим руководителем как за источником вдохновения и силы. Таким образом, через руководителя компании в каждого её участника входит та Сила, которая даёт больше и больше ощущения счастья – причастности к чему-то важному, очень ценному и высшему.
Автор:
| Олег Бокачёв - Мастер древних Ведических наук и технологий, учитель Джйотиша и Йоги, путешественник, лектор и публицист. Дипломированный специалист в области физиологии человека, практический психолог в сфере управления, бизнеса, семьи, взаимоотношений в личной жизни |
| вс, 1 Апреля, 2018 - 18:30Одесса | Постоянный / временный вид на жительство в Украине. Гражданство Украины | 200 грн |
| пн, 2 Апреля, 2018 - 12:03он-лайн | Типы корпоративной культуры. Тренинг он-лайнПерформия, Компания | 3600 грн |
| вт, 3 Апреля, 2018 - 17:00Одесса | Кадровое делопроизводство. Трудовое законодательство 2018 г.Good School, Учебный центр | 1550 грн |
| вт, 3 Апреля, 2018 - 18:00он-лайн | Online семинар - преданность сотрудников и доверие клиентовПерформия, Компания | 3700 грн |
| вт, 3 Апреля, 2018 - 19:00Одесса | Super Память, тренинг развития памятиОрфей, Центр интеллектуального развития | 3500 грн100 грн |
| ср, 4 Апреля, 2018 - 15:00Одесса | Рекрутинг в HRGood School, Учебный центр | 3500 грн |
www.personal-trening.com
Как поднять боевой дух команды?
Каждый из нас желает преуспевать, развиваться, достигать успеха, лучше учиться, подниматься вверх по карьерной лестнице, получать признание, похвалу и, конечно же, быть полезным. И без разницы чьи это желания, наёмных сотрудников или их руководителей. Они все стремятся заботиться о себе и своей семье, жить комфортной и счастливой жизнью, выполнять достойную и хорошую работу, чувствовать себя в безопасности и ощущать свою значимость. В большинстве случаев люди стараются хорошо выполнять свою работу, так как им нравится то чувство гордости, которое они испытывают благодаря выполненному делу.
Но что же происходит с морально подавленными сотрудниками, которые выполняют свою работу с чувством принужденности, ощущая на себе незаинтересованность руководителя? Любой коллектив, несомненно, сталкивался с подобной ситуацией, либо столкнется c ней в будущем.
Мрачные взгляды, неторопливые уставшие движения, некоторая надуманная неприкосновенность к собственной персоне, разделение между "мы" и "они", недопонимания в работе команды, всевозможные жалобы, даже по поводу небольших и малозначимых событий. В случае, если с некоторыми сотрудниками происходит половина из перечисленного, заметно снижается боевой дух в команде, и появляется разочарованность и безрезультатность в работе.
Если такая тенденция сохраняется, то у сотрудников начинается борьба за преимущества для себя, такие как сокращение количества рабочего времени, получение нужного или ненужного рабочего оборудования, стремление получить новую униформу и т.д. Как по мне, то такого рода борьба показывает что сотрудники утратили нечто ценное. Это происходит из-за того, что их боевой дух подорван и вещи становятся для них менее значимыми, но все таки это их работа и они вынуждены ее выполнять. Поэтому и возникает это чувство утраты чего-то важного, а вслед за ним и желание исправить ситуацию, даже если что-то долгое время шло не так.
Это идеальное время для изменения направления. Очень важно начать изменения до того как боевой дух команды опустится слишком низко.
Даже если руководитель не доволен текущей ситуацией, тем не менее пришло время для перегруппировки команды и поиска положительных аспектов в работе. Но чаще всего в организациях все вокруг слишком заняты, и проходит слишком много времени, прежде чем станет заметно что боевой дух команды понижен, и любые предпринятые действия оказываются запоздалыми. Сотрудники начинают сопротивляться изменениям и прекращают идти на контакт. Перемены, происходящие без объяснений, могут навредить сотрудникам и породить у них чувство неуверенности. Если такая ситуация продолжается, то люди постепенно отчаиваются и начинают падать духом.
Такого рода тенденции должны быть вовремя замечены, поэтому перед руководителем должна стоять задача отлично знать свою команду. Чтобы справляться с намеченным планом действий и способствовать продвижению вперед, руководитель команды должен постоянно "держать руку на пульсе" у своих сотрудников. Но как это делать эффективно?
Когда боевой дух команды падает, за что борется каждый? Сотрудники борются за чувство безопасности и комфорта. Они хотят быть замеченными. Они борются за свою значимость. Руководитель борется за контроль над всем и всеми. Но есть и более важная работа для руководителя. Она заключается в создании окружающей рабочей обстановки, которая способствует достижению успеха. Важно выжать все самое лучшее от участников коллектива, будь то команда в целом или отдельная личность.
Речь идет о том, чтобы открыть в каждом участнике команды его лучшие качества. Такое действие обогатит каждого человека и в конечном итоге принесет успех всей команде. Когда каждый достигает своих целей и одновременно целей компании, то никто не может оказаться в проигрыше.
Очень редко, чтобы кто-то смог достичь своих целей и настоящего успеха в гордом одиночестве, без поддержки своей команды.
Вопрос от Blaggos: Какие способы используете лично вы для поднятия боевого духа команды?
blaggos.com
